浙江某一薄膜生產(chǎn)制造企業(yè)，該企業(yè)在過(guò)往的生產(chǎn)過(guò)程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的產(chǎn)品的不良率過(guò)高，這導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中遭受到一些客戶滿意度問(wèn)題，并且這些不良的產(chǎn)品由于無(wú)法銷售而相應(yīng)的增加了成本，這些都限制了企業(yè)的發(fā)展。

因此該企業(yè)的王總決定邀請(qǐng)天行健咨詢公司前來(lái)實(shí)施六西格瑪，通過(guò)實(shí)施六西格瑪以求提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。

1、降低生產(chǎn)成本；

2、改善產(chǎn)品不良率；

3、提高顧客滿意度；

4、提升銷售額。

一、界定階段

現(xiàn)狀描述：經(jīng)天行健咨詢專家現(xiàn)場(chǎng)勘查得知，產(chǎn)品不良率居高不下是由于生產(chǎn)線的缺失造成的，這些缺失主要有以下四個(gè)，即薄膜損耗率高，漿料均勻性，人員訓(xùn)練不足，機(jī)器故障率過(guò)高。由此，天行健咨詢專家在企業(yè)組建六西格瑪小組團(tuán)隊(duì)。

二、測(cè)量階段

六西格瑪小組設(shè)計(jì)了一個(gè)評(píng)比項(xiàng)目，針對(duì)自身的問(wèn)題，客戶的抱怨程度，主觀的要求程度，員工的參與程度，達(dá)成性五個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估，得出薄膜損耗率過(guò)高為導(dǎo)致不良的最主要因素，應(yīng)當(dāng)立即采取措施加以改善。接下來(lái)，天行健咨詢專家讓小組針對(duì)薄膜損耗高對(duì)生產(chǎn)性作了為期八天的測(cè)量，統(tǒng)計(jì)時(shí)間為3/1-3/9，檢查標(biāo)準(zhǔn)是，在每日下班前，將當(dāng)天薄膜損耗數(shù)量記錄下來(lái)，并分類計(jì)數(shù)，得知造成薄膜損耗高的原因主要有薄膜厚薄不均，薄膜太干，薄膜太濕，其他。將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)制成帕累托圖，可以看出厚薄不均所造成的不良品數(shù)占總不良品數(shù)比例最高為62.5%。

圖1 帕累托圖

三、分析階段

天行健咨詢專家協(xié)助小組成員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，尋找造成薄膜厚薄不均的更深層次的原因。并繪制成魚刺圖。

圖2 因果圖

進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)這些原因中又以黏度異常、刮刀磨損和自主檢查不足是造成薄膜不均最主要的問(wèn)題。因此天行健咨詢專家針對(duì)造成不良率過(guò)高的最最主要的原因進(jìn)行改善。

四、改進(jìn)階段

1、改善措施

針對(duì)黏度異常，漿料黏度的測(cè)量是檢測(cè)人員在下班前實(shí)施測(cè)量記錄的，由于沒有明確具體的測(cè)量時(shí)間，造成各個(gè)檢測(cè)人員檢測(cè)時(shí)間的不一致，并且漿料在搬運(yùn)過(guò)程中，存儲(chǔ)環(huán)境溫度的變化都會(huì)導(dǎo)致漿料成分均勻度、黏度造成異常，從而導(dǎo)致生產(chǎn)線上生產(chǎn)出薄膜厚薄不均的產(chǎn)品，這是制造出不良品的重要原因。因此天行健咨詢專家針對(duì)這一問(wèn)題提出每批漿料需靜置8小時(shí)以上才可以用于生產(chǎn)線，統(tǒng)一具體測(cè)量時(shí)間并對(duì)檢測(cè)人員進(jìn)行SPC管制作業(yè)的培訓(xùn)，指導(dǎo)各檢測(cè)人員SPC管制圖的含義、制圖方式及簡(jiǎn)易的分析。

針對(duì)刮刀磨損，在未規(guī)范刮刀磨損狀況之前，通常都是在產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品薄膜厚度不均，成為不良品，因此在每日開機(jī)前檢查刮刀磨損程度，并定期送修，確保刮刀品質(zhì)；針對(duì)自主檢查不足，每捲半成品由3小時(shí)檢查一次改為每捲測(cè)量3次并記錄之。

2、數(shù)據(jù)分析

經(jīng)過(guò)針對(duì)黏度異常、刮刀磨損、自主檢查不足等原因造成薄膜厚度不均使之產(chǎn)生不良品的原因改善后得到以下數(shù)據(jù)：

圖3 改善前后不良率

表中：

X_i表示未經(jīng)過(guò)六西格瑪改善前生產(chǎn)線產(chǎn)品不良率；

Y_i表示經(jīng)過(guò)六西格瑪改善后生產(chǎn)線產(chǎn)品不良率。

得知上述數(shù)據(jù)后，六西格瑪小組就要檢驗(yàn)不良率在實(shí)施六西格瑪后是否顯著下降了。通常情況當(dāng)總體服從正態(tài)分布的條件下，可以用t檢驗(yàn)。然而并不知道生產(chǎn)線上生產(chǎn)不良品數(shù)是否服從正態(tài)分布，此時(shí)應(yīng)用t檢驗(yàn)可能會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。由于非參數(shù)檢驗(yàn)是和總體分布無(wú)關(guān)的方法，因此此時(shí)采用非參數(shù)檢驗(yàn)會(huì)更可靠。

由上述數(shù)據(jù)可以看出不良率的不同只是在于是否實(shí)施六西格瑪，因此可以看成是一個(gè)配對(duì)樣本檢驗(yàn)問(wèn)題。配對(duì)樣本檢驗(yàn)問(wèn)題又可以經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)化成為單樣本問(wèn)題，只需將每對(duì)數(shù)據(jù)相減D_i=X_i-Y_i，得到：

圖4 轉(zhuǎn)換后的數(shù)據(jù)

應(yīng)用wilcoxon符號(hào)秩檢驗(yàn)：

H_O：六西格瑪?shù)膶?shí)施沒有顯著降低總不良率（H_O：M_D-0）

H₁：六西格瑪?shù)膶?shí)施顯著降低了總不良率（H₁：M_D>0）

圖5 符號(hào)秩

正符號(hào)的秩之和w⁺=36，選檢驗(yàn)計(jì)量w=w⁺，計(jì)算的p值為P（w≥w⁺）=P（w≥49）=0.0039，因?yàn)閜值小于顯著性水平0.05，所以拒絕原假設(shè)，說(shuō)明六西格瑪?shù)膶?shí)施顯著降低了總不良率。

五、控制階段

控制階段的主要任務(wù)就是對(duì)改進(jìn)成果進(jìn)行固化納標(biāo)。在項(xiàng)目改進(jìn)完成之后，如果沒有后續(xù)的控制實(shí)施，員工很有可能又會(huì)回到改進(jìn)前的工作流程之中。因此，天行健咨詢專家設(shè)立了一份詳細(xì)的控制計(jì)劃，并協(xié)調(diào)各方管理層進(jìn)行管理監(jiān)督，從而能夠長(zhǎng)期保持住改進(jìn)內(nèi)控管理而取得的成果。

六、結(jié)語(yǔ)

六西格瑪發(fā)源于20世紀(jì)80年代的西方國(guó)家，隨后在國(guó)際范圍內(nèi)掀起熱潮。它的成功不僅僅是一個(gè)巧合，而是因?yàn)樗睦砟罘蠒r(shí)代的發(fā)展方向，它成功將不可測(cè)的企業(yè)管理工作與統(tǒng)計(jì)技術(shù)方法融為一體，使不可測(cè)的企業(yè)管理成為可以用數(shù)據(jù)具體表達(dá)的科學(xué)，可以說(shuō)六西格瑪法對(duì)企業(yè)管理科學(xué)有著跨時(shí)代的意義。從六西格瑪管理法的基本理念中可以看出六西格瑪管理的基本價(jià)值觀——服務(wù)顧客，滿足客戶不斷變化的需求。

顧客是產(chǎn)品價(jià)值的決定者，顧客需求的不斷變化相應(yīng)的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)創(chuàng)造也隨之而不斷變化。因此，六西格瑪管理法實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種自我診斷與變革行動(dòng)，它要求企業(yè)對(duì)顧客的需求有著靈敏的反應(yīng)，這體現(xiàn)在企業(yè)管理的好壞及與顧客建立的信息反饋系統(tǒng)的完善程度上，它能夠幫助企業(yè)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中把握商機(jī)及時(shí)作出調(diào)整實(shí)現(xiàn)突破性的變革，這也正是六西格瑪管理法的先進(jìn)之處。

但是，任何一種管理理念、管理模式或管理方法，都有其相對(duì)應(yīng)的適用條件，脫離了這個(gè)條件而一味的盲目的迷信六西格瑪管理法，不考慮自身的現(xiàn)實(shí)情況而強(qiáng)行的推行六西格瑪管理法帶來(lái)的不是成功而是失敗。

1、經(jīng)過(guò)六西格瑪?shù)膶?shí)施，產(chǎn)品質(zhì)量得到了改善，不良率降低39.7%；

2、生產(chǎn)成本比未實(shí)施前降低32.6%；

3、顧客滿意度提高，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量得到了高度認(rèn)可；

4、改善成果明顯，該企業(yè)的業(yè)績(jī)得到了持續(xù)上升的趨勢(shì)。