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高級管理層輕視了自己在實施精益六西格瑪過程中的領導角色和責任，認為只要自己出錢，就可以委托其他管理者做好。所以我不準備投入大量的時間和精力。畢竟，如果高層沒有全力以赴，暫時不會有什么不良后果。
因為沒有花時間親自參與和了解，所以只留在了精益六西格瑪。企業發生變化時，遇到問題和阻力是正常的，尤其是能給企業帶來突破性變化的方法論，更容易引發各種矛盾和利益。如果高層對此沒有信心，很容易害怕變革帶來的痛苦，從而停下來或者放棄。
2.精益六西格瑪與戰略無關
很多企業是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。重點是項目數量、黑帶綠帶數量、培訓場地數量等。有時，局部改進會增加整個系統的運行負荷。企業實施一段時間后，發現所有項目組都報告在局部取得了相當大的改善效果，但公司整體財務效果并沒有大的變化。
把精力和時間集中在錯誤的指標上是一個常見的錯誤。在客戶關注和內部流程關注之間找到最有價值的平衡需要勇氣和智慧。如果改善項目的選擇不是從戰略任務中分解出來，而是由各個部門/小組根據自己的理解進行選擇，那么很容易從局部的角度去理解改善，缺乏全局的眼光，因為每個項目組所處的位置不同，承擔的任務也不同。這樣，精益六西格瑪很難取得令人滿意的整體效果。結果項目人員很辛苦，高層不領情。
3.計劃不周，實踐摸索，貽誤戰機。
實施精益六西格瑪，良好的規劃是成功的基礎。很多公司走得太快，在高層還沒有完全理解，中層還沒有完全理解的時候，還沒有做出足夠的心理承諾，就開始強行往前推。效果可想而知。
對于發起精益六西格瑪的工作，我們要在初期做一些規劃，比如什么節奏，什么步驟，每個階段做什么，組織什么團隊去做，怎么發起，會面臨什么挑戰，怎么解決等等。任何一項的忽視都會導致后續工作出現意想不到的混亂。摸著石頭過河是一個無奈的選擇。如果能提前規劃好河底的情況和過河的路線，就能活得又快又好，避免溺水的風險。
4.第一批項目要取得看得見的成果，時間太長。
由于缺乏經驗和指導，相當多的公司在第一階段選擇了實施周期過長(超過6個月)的項目。一般來說，對于一個新的管理方法論，10%的企業支持改變，10%反對，80%觀望。如果在80%的人需要證明精益六西格瑪方法論的潛力的時間內，沒有看到他們期望看到的變化，那么大多數人失去信心是正常的。
5.執行不足
公司里只有少數人熱衷于精益六西格瑪，大多數人都不相信精益六西格瑪能帶來好的變化。所以在執行和落實中，有很多問題，很多推脫責任的借口，但是很少有辦法實現突破。公司需要在以下幾個方面做點什么:營造一種必須改變的氛圍，把人從安于現狀帶到不滿現狀、渴望改變。所有的改進都依賴于概念，建立改變概念的過程，在想法被理解之前不要急于采取行動。不要回避矛盾和不同意見，積極消除疑慮對執行非常重要。建立跟蹤反饋機制，及時調整方向和策略，利用全員參與的智慧。
6.首席財務官沒有充分參與改進結果并達成共識。
項目改進收益的計算必須反映在公司的具體財務賬目中。否則，如果效益計算是由各個項目組計算，與公司財務賬目不對應，只能是項目組自說自話。
如果公司財務總監參與度不夠，或者與項目組沒有達成共識，就會有:在項目成果匯報會上，各小組匯報的成果都很顯著，但公司的財務報表沒有具體體現。各有各的意見，這種情況讓高層很難核實真相。
7.高層領導對精益六西格瑪深化重視不夠。
要深化精益六西格瑪，還有很多工作要做:培養管理具有過程思維的人才；逐步擺脫對咨詢師的依賴，將改進能力內化；從功能導向到過程導向；將精益六西格瑪技術轉移到組織的深層；離開精益六西格瑪等。在管理時間表上。
如果高層領導只是非常小心地對待精益六西格瑪的話，就不會提倡企業去做以上這些實實在在的、辛苦的工作。精益六西格瑪成為“運動”也就不足為奇了。
8.關注項目成果，卻忽視過程能力的提升。
項目集中了公司的資源，在一定時間內取得了成效，實施者很容易滿足。然而，公司的競爭力并不取決于每個項目，而是取決于各種流程為客戶提供價值的能力。因此，能否將項目的有效性固化到相應的運營流程中去精益六西格瑪對公司來說是一個很大的挑戰。
對于許多公司發起人來說，精益六西格瑪的心理終點是項目的結束日期。這是相當危險的。如果公司的考核是這樣定的，項目一完成工作就完成了。項目中原有工藝的改進能否應對環境和內部的變化，工藝中的人/機/料/法/環境能否持續穩定運行，都需要跟進和規范。如果省略這一步，所有的工作無疑都將功虧一簣。
另一個挑戰是項目人員沒有足夠的能力將項目過程制度化并將其復制到其他過程中。當我們看到許多高級官員時，我們感到困惑。項目一完成，三個月之內，指標又會回落。
9.精益六西格瑪球隊授權不夠。
從部門運作到流程運作，在組織架構整體調整之前，精益六西格瑪發起人沒有得到充分授權，難以推動已經過流程的部門將注意力從本部門的日常運作轉移到整體流程的運作上，導致項目敷衍了事，導致改革失敗。同時也是公司重視精益六西格瑪人才的問題。如果需要一個團隊來創造或鞏固公司的競爭力，而他們沒有被賦予相當大的權力來調動資源和解決沖突，改革的動力就會喪失，不僅難以取得成效，還很容易失去核心人才。
10.沒有形成精益六西格瑪人才發展通道
從公司績效考核到人員晉升渠道，沒有激勵精益六西格瑪人才大量涌現。任何過程，歸根結底都是人實現的。精益六西格瑪更需要具備軟技能和技術技能的人才。無論是內部培訓還是外部招聘，如果不能為他們鋪設職業發展通道，他們很難釋放所有能力去爭取這個創造價值的過程。沒有戰斗團隊，要想用精益六西格瑪給企業帶來巨大的成果，只能紙上談兵。
總之，精益六西格瑪只是幫助企業實現戰略目標的方法論。無論企業采用it還是其他方法論，都需要付出艱苦的努力，在過程點和面上實現切實的改變，才能取得成效。十大誤區在不同的企業可能有不同的表現形式和程度，企業需要根據自身情況衡量如何避免。咨詢公司也有相應的經驗可供參考。
但企業要控制對咨詢公司的依賴，咨詢公司只能提供其他企業的技術指導和經驗借鑒。企業要想取得實實在在的成效，就必須在人才配置、資源提供、企業文化、制度等自身核心領域多下功夫，這些都是外人無法改變的。咨詢師只能像放大鏡一樣，通過專業的技術，也就是經驗，擴大企業現有的能力，這是企業轉型的外因；企業改革之路能走多遠，火力能燒多少，本質上取決于企業的內能，內因是決定性因素。
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