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為什么東西方企業(yè)在企業(yè)中實施同樣的管理方法會得到不同的結(jié)果？一些研究者指責(zé)東西方文化的差異。然而，它仍然不能解釋為什么東方企業(yè)在實施的初始階段取得輝煌的成果后，不能持續(xù)實施。因此，如果只使用精益六西格瑪?shù)拿嫦蛴懻摰膶崿F(xiàn)，深化程度可能不夠。根據(jù)國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)象分析精益六西格瑪八大失敗原因:

原因一:緊迫感不夠

很多企業(yè)實施精益六西格瑪?shù)闹饕蛲ǔ碜钥蛻粢蠡蛸|(zhì)量檢驗。這種現(xiàn)象在電子相關(guān)行業(yè)尤為普遍。客戶的要求是實施這種類型變更的良好起點，例如精益六西格瑪。但是如果不加強宣傳，不加強這個問題的嚴(yán)重性，精益六西格瑪?shù)尿?qū)動力很容易被消耗殆盡，尤其是客戶要求放慢努力的時候，過去的努力很容易在一瞬間煙消云散。

原因二:沒有建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

在精益六西格瑪?shù)膶嵤┻^程中，往往會成立一個推廣小組或持續(xù)改進(jìn)辦公室，負(fù)責(zé)整個項目的推廣和后續(xù)管理。但對于這樣的組織團(tuán)隊，很多企業(yè)只是將其設(shè)置為質(zhì)量部或生產(chǎn)單元下的臨時組織。這個基本考慮是精益六西格瑪實現(xiàn)主要關(guān)注質(zhì)量改進(jìn)。精益六西格瑪雖然項目源于質(zhì)量改進(jìn)，精益六西格瑪項目通常需要跨多個部門，協(xié)同工作。其次，這個組織是在質(zhì)量部下面設(shè)立的，很容易被員工認(rèn)可為質(zhì)量改進(jìn)活動。因此，企業(yè)中的員工認(rèn)為這種持續(xù)改進(jìn)工作是增加他們工作量的苦差事。最后，由于層級設(shè)置錯誤，高層的重視和決心容易被懷疑和誤解。因此整個精益六西格瑪?shù)膶嵤┖蛨?zhí)行容易受到阻礙，參與執(zhí)行的成員積極性耗盡，導(dǎo)致最終的執(zhí)行結(jié)果回歸原點。

原因三:缺乏清晰的視野

如第一個錯誤所述，很多緊迫感來自于客戶的要求，這不是企業(yè)組織內(nèi)部真正有意識發(fā)現(xiàn)的企業(yè)危機，也不能說明客戶真正想要的是什么？正因為如此，公司管理層和推廣團(tuán)隊無法提出明確的目標(biāo)來實現(xiàn)企業(yè)地位，而是經(jīng)常用“我們要實現(xiàn)六西格瑪”的過程努力作為口號。這雖然源于精益六西格瑪，但很難引起內(nèi)部員工的共鳴。有時候連中層和基層的高管都不知道什么精益六西格瑪？更別說一線工人了。如果你不能清楚地解釋變革的愿景，你就不能有效地激勵員工。

原因四:未能充分有效地宣布愿景

由于企業(yè)管理層和實施團(tuán)隊未能明確定義實施精益六西格瑪?shù)慕M織變革愿景。盡管“實現(xiàn)六西格瑪過程能力”被設(shè)定為愿景，但它未能充分解釋內(nèi)部員工。讓員工不清楚實施精益六西格瑪？而企業(yè)為什么需要開展這樣的活動呢？其次，即使對愿景進(jìn)行了描述，高管的行為也沒有得到相應(yīng)的展示，這也讓員工對這樣的愿景的真實性感到困惑，采取觀望的態(tài)度。

原因五:變革過程中未能排除障礙

新制度的實施雖然有支持者，也有反對者，但看客更多。精益六西格瑪?shù)臅x升障礙往往出現(xiàn)在提升項目執(zhí)行力與日常工作的沖突中。如果項目成員的直屬主管不接受或不同意精益六西格瑪?shù)墓芾砘虺掷m(xù)改進(jìn)方法，將不會積極幫助和解決項目成員在日常工作中出現(xiàn)的問題和沖突，從而增加項目成員的工作量。這個時候，如果其他同事冷眼旁觀或者取笑，項目成員更容易失去熱情，變得情緒低落。外部行為在項目討論中缺席，項目完成時間延遲，項目質(zhì)量差，進(jìn)一步影響他們參與新項目的意愿。

原因六:沒有系統(tǒng)的規(guī)劃短期目標(biāo)和獲取短期成果

在組織變革的初始階段，企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)成員都處于焦慮狀態(tài)。即使他們有清晰的愿景，知道如何前進(jìn)，他們也沒有信心取得成果。建立最初的信心是重要而關(guān)鍵的一步。但是很多企業(yè)在推廣精益六西格瑪時第一次選擇的項目，并沒有經(jīng)過周密的規(guī)劃，通常選擇那些企業(yè)內(nèi)部多年無法解決的問題，而不是選擇影響力廣、成功率高的項目。第一個項目的成敗很有可能會影響到未來整體組織變革的成敗，所以我們不得不馬虎。

原因七:過早宣布勝利

企業(yè)管理層知道“持續(xù)改進(jìn)”對于企業(yè)文化和組織變革的重要性。然而，許多企業(yè)強調(diào)提高業(yè)績與忽視“可持續(xù)性”形成了強烈的對比。很多實施精益六西格瑪?shù)钠髽I(yè)在第一階段取得了顯著的成績，即宣傳和宣稱取得了顯著的成績。這個動作對于建立初始信心有很大的幫助和指標(biāo)意義，所以忽略了第二步甚至后續(xù)項目的持續(xù)推進(jìn)。久而久之，企業(yè)推廣精益六適馬的氛圍消失了，組織變革的努力也毀于一旦。這也是實施精益六西格瑪企業(yè)最常見的現(xiàn)象，很可惜。

原因八:未能深化對公司文化的變革

精益六西格瑪?shù)膶崿F(xiàn)和執(zhí)行不能融入到企業(yè)未來的發(fā)展和體系中，是最遺憾也是最常見的事情。首先，為了滿足客戶的要求，一個階梯項目實施推廣后，后續(xù)比較薄弱，肯定不會深化。其次，它未能鼓勵已完成的培訓(xùn)和項目成員繼續(xù)做出貢獻(xiàn)。造成這種情況的原因有很多，但主要原因是這些項目完成后，即使企業(yè)提供相對的獎勵，對員工的職業(yè)發(fā)展也不會有太大幫助。尤其是員工對其他部門項目的參與更為顯著。最后，這些已完成的項目沒有得到有效的管理，使得新項目無法被過去積累的項目知識和經(jīng)驗所加速。