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一、歷史比較
1.精益生產歷史
20世紀初，自美國福特汽車公司創立第一條汽車生產線以來，規模化生產線一直是現代工業生產的主要特征。大規模生產模式是通過標準化和大規模生產來降低生產成本，提高生產效率。這種方法適應了當時美國的國情，汽車生產線一下子就把汽車從少數富人的奢侈品變成了大眾化的交通工具。由此，美國汽車工業迅速成長為美國的支柱產業，促進和推動了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電、交通服務等一大批產業的發展。
大批量生產在生產技術和生產管理史上具有重要意義。然而，二戰后，社會進入了市場需求多元化的新階段，相應地，要求工業生產向多品種、小批量方向發展，單品種、大批量流水生產模式的弱點日益明顯。為了適應這個時代的要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗的生產方式，在實踐中得到探索和創造。
1950年，日本豐田章男視察美國底特律福特公司的汽車工廠。當時，這家工廠是世界上最大、效率最高的制造工廠，每天可以生產7000輛汽車，超過了日本豐田汽車的年產量。豐田章男對這個龐大企業的每一個細節都做了仔細的檢查。他在給豐田總部的報告中說:“那里的生產系統仍有一些改進的可能性”。
戰后，日本經濟低迷，缺乏資金和外匯。日本汽車工業如何打造？照搬美國的量產方式，或者根據日本國情另辟蹊徑，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國大不相同。日本的家庭觀念、服從紀律和團隊精神在美國是找不到的。日本的外籍勞工沒有美國多，也沒有美國生活方式形成的自由和個人主義。日本的經濟技術基礎也遠不如美國。當時日本不可能完全引進美國成套設備生產汽車，當時日本的預期產量只有美國的十分之幾。“規模經濟”定律在這里面臨考驗。
豐田章男和他的搭檔大野泰一進行了一系列的探索和實驗，并根據日本的國情，提出了解決問題的方案。經過30多年的努力，最終形成了完整的豐田生產模式，使日本汽車工業超越美國，產量達到1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。
制造業、電子、計算機、飛機制造等行業。豐田的生產方式是日本產業競爭戰略的重要組成部分，體現了日本在重復生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是優化整個生產過程，改進技術，合理化物流，杜絕生產過剩，消除無效勞動和浪費，有效利用資源，降低成本，提高質量，以最少的投入達到最大的產出目標。
日本企業在國際市場上的成功引起了西方商界的極大興趣。西方企業家認為，日本在生產中使用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，一些西方國家高度重視豐田生產方式的研究，并將其應用于生產管理中。首先是美國通用汽車得到推廣應用，然后其他汽車公司和其他行業的公司開始實施精益生產。
隨著精益生產在各國的理解和應用，以及市場的快速變化，企業的生產被迫快速響應。因此，在精益生產，敏捷制造(AM)的思想得到了發展。敏捷制造系統是基于精益生產設備、全員生產維護(TPM)和設備組件模塊化的高度柔性生產。敏捷制造可以快速響應客戶多樣化、個性化的需求，滿足他們的需求。目前，一些國際專家將敏捷制造的優勢總結如下:
(1)由于快速生產系統的各個組合部分盡可能模塊化、標準化，可以方便地進行安裝和重組，減少設備的制造時間，縮短設備的交付時間；
(2)與加工產品的關聯度降低(可定期設計)；
③提高生產單位的標準化；
④簡化工裝夾具的支撐點；
⑤能生產樣品、試制和正式批量生產以適應產量的變化；
⑥購買設備時可以逐步投資；
⑦設備使用時更加靈活多變；
⑧設備可低成本改造，適應產品改造；
⑨容易切換到其他產品。
1990年，國際汽車組織(IMVP)在麻省理工學院經過五年的汽車工業調查，提出了精益生產(LeanProduction)的英文概念。其實早在六七十年代，日本豐田汽車公司就已經在這方面進行了研究和實踐，提出了所謂的“豐田生產方式(TPS)”，其實就是精益生產的雛形。
20世紀90年代初，先進工業國家相繼研究精益生產德國埃亨大學在原有“獨立制造島”研究的基礎上提出了精益之家的模式，英國、芬蘭、瑞典等國的企業也成功進行了精益化改造。雖然標題不一定叫精益生產，但本質上是精益生產，也從汽車行業發展到了。20世紀90年代中期，美國也開始了航空工業中飛機計劃的研究。這項研究的中心也在麻省理工學院航空航天系，而斯隆管理學院和機械工程系都對精益理論進行了研究。
自從《改變世界的機器》出版以來，精益生產已經在世界范圍內廣泛傳播并被視為學習。然后，精益思想解釋了如何實施精益生產。Masaaki的“改進”和“領域改進”也解釋了精益生產的思想體系和實施方法。大野泰一的《豐田成功運營的本質》詳細闡釋了精益管理體系的思想來源和發展。
2.六西格瑪歷史
20世紀70年代，摩托羅拉面臨來自日本的嚴峻挑戰，其董事長Bobgalvin決定提高質量，以應對來自日本的高質量挑戰。1981年，他要求其產品在五年內提高十倍。1987年，摩托羅拉提出了六西格瑪的概念。根據統計學原理，六西格瑪代表質量合格率99.9997%以上。換句話說，每百萬個產品只有3.4個次品，非常接近“零次品”的要求。六西格瑪該計劃要求持續改進產品、質量和服務。他們制定了目標、工具和方法來實現目標和總客戶滿意度。在此過程中，他們提供了來自BlackBelt和綠地的經驗豐富的工程師和顧問來執行整個計劃，并成為質量改進的先鋒。
摩托羅拉的七步法、持續改進和全面顧客滿意都是基于全面質量管理理念。他們提出了新的設計文化，簡化了生產步驟，并采用機械臂和通用網絡來滿足他們的5個“九”(99.999%)質量要求。
三年后，公司的六西格瑪質量戰略取得了前所未有的成功:產品不合格率從百萬分之6210(約4西格瑪)降低到百萬分之32(5.5西格瑪)，過程中節約成本20多億美元。隨后，TI和連欣(后來與霍尼韋爾合并)在各自的制造流程中全面推廣六西格瑪質量戰略。但正是在杰克的辦公室里，這種高效的質量戰略才真正轉化為管理理念和實踐，從而形成了企業文化。韋爾奇領導下的通用電氣公司。1996年初，公司開始將六西格瑪列為其三大戰略舉措(另外兩項為全球化和服務業)之首的管理戰略，并在公司全面推行了六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪已經從一種質量管理方法逐漸轉變為一種高效的企業流程設計、改造和優化的技術，進而成為全球追求卓越管理的企業最重要的戰略舉措。這些公司迅速將六西格瑪的管理思想應用到企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中立于不敗之地奠定了堅實的管理和領導基礎。
六西格瑪改進方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改進和c-控制；R&D設計的典型步驟是定義、測量、分析、設計、驗證或識別、設計、優化和驗證。
從那以后，六西格瑪在通用電氣的成功推動了它的學習熱潮。
◆歷史上，精益生產已有近70年的歷史，至此形成了完善的管理體系。摩托羅拉提出六西格瑪的概念至今已有20年的歷史。
二，思想體系比較
1、核心的精益生產
精益生產的由來和歷史環境注定了它是一種系統化的管理方法。自上世紀50年代豐田章男eiji參觀福特全球最大的汽車工廠以來，“價值”一詞就成為了精益生產。
在“工廠里的每一項工作每天都在創造價值”的思想支撐下，提出了七大浪費(生產過剩、次品、庫存、搬運、多余動作、等待、多余流程)，這七大浪費簡單到一線員工在工作中就能輕松理解，而公司高層管理者則可以從戰略層面開展消除這七大浪費的活動。
為了讓自己的小廠能夠快速響應市場需求和反應，豐田從上世紀50年代開始就堅持按照客戶訂單生產，這是后來拉動生產的思想淵源。只有根據客戶訂單從事生產活動，才能沒有剩余庫存。當供應商被要求以這種方式生產時，戰略供應鏈就從這個時候開始建立，然后發展成為設計中涉及客戶的管理活動。
為了消除這七種浪費，JIT(JustInTime)生產方法被提出并成功應用于豐田。快速換模不僅是準時制下誕生的有效工具。JIT在消除庫存(包括在制品)和平衡生產方面具有與傳統流程方法完全不同的效果。為了提高質量，降低成本，QCC的活動從工廠開始，并取得了良好的效果。當QCC全面推廣應用到運營商層面，全面質量控制(TQC)和零缺陷(ZD)運動全面展開，七大質量管理方法也在此時應用到極致。然后，運用全面質量管理的思想來提高設備的效率。全員生產性維護在日本電裝公司的成就使全員生產性維護成為精益生產系統中一個強有力的管理工具。
精益生產的整體思路是圍繞“價值”展開的，“價值流設計”是上世紀80年代豐田用來改善供應鏈的工具。以“價值流”為核心的精益生產方法，在工廠運營管理、銷售、供應商管理等方面融入強大的戰略供應鏈。
持續精益生產持續創新和延續的核心是“持續改進”，日語中常用“改善”一詞。
正如豐田汽車總裁渡邊捷昭所說:“豐田不提倡以數字和規章制度來管理。因為豐田畢竟是從日本發展起來的，管理過程中的量化過程是西方的，我們強調一種思維，就是不斷研究創新的思維。”
2.六西格瑪
六西格瑪的思路是通過統計的方法，按照一定的步驟分析可能出現問題的原因，也是從統計的角度對出現頻率高、影響大的因素進行改進。為了使六西格瑪得到廣泛研究，它強調專業統計應作為黑箱關閉，要求改進人員遵循某些步驟。
六西格瑪管理是:“尋求一種戰略方式來增加客戶滿意度和企業的經濟增長。”即:
降低運營成本和周期，同時提高客戶滿意度的流程創新方法；
通過提高組織核心流程的運行質量，提高企業盈利能力的管理模式；
新經濟環境下企業獲取競爭力和可持續發展能力的經營策略。
從六西格瑪的實現步驟來看，它只是一個有一定固定步驟的改進工具。作為一個容易學習的工具，它強調提高財務效益。
◆從思想體系上看，精益生產是一種綜合管理思想，設計企業內部流程和企業外部供應商、客戶組成的供應鏈體系。為了讓系統持續創造價值，精益生產不斷創新許多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等。它強調供應商和客戶以及企業內部一線員工的聯合改進活動，以消除整個供應鏈中的增值浪費。它不強調改善的大小，也不把經濟效益作為改善的重要標準。它把企業的經營活動看作一個“系統”，任何微小的缺陷都會影響系統的運行效率。
六西格瑪作為一個具有相對固定模式的改進工具，它強調通過發現一些困難并遵循既定步驟來進行改進。相對而言，缺乏優化商業活動全價值鏈的系統思路。它把財務效益作為衡量改善效果的重要指標。這使得六西格瑪在執行過程中盲目追求財務利益，忽視了流程和價值鏈本身的改進。雖然它把統計知識當作一個封閉的黑箱，但由于其核心是統計知識，很難應用到算子層面。
三.實施過程的比較
從實施的基本步驟來看，精益生產沒有固定的模式，很多企業都是從5S開始的，因為5S的成功實施可以為精益生產的其他管理實施鋪平道路。有些企業直接從ValueStreamMapping開始，或者先實施一些小規模的QCC活動。它根據企業自身的管理水平來決定需要實施哪些精益管理體系，其目的是圍繞“價值流”來實施。
企業進行了系統的精益生產培訓后，可以在企業的各個部分實施，從高層管理者到基層員工。由于沒有固定的模式，精益生產本身就是一個復雜的管理系統，很多企業很難實現其真正的成功實施。一旦成功實施，就會成為企業的核心力量，短時間內不會受損。一般企業全面實施成功至少需要8年時間。
它不強調改進的大小，而是強調“只要改進了，就是好事”。通過簡單的改進工具進行改進，使得精益生產可以輕松擴展到基層員工。曾經看到一家公司的一線操作人員(高中學歷)用柏拉圖在自己的生產筆記本上分析自己過去一周的作業錯誤，并在后面簡要寫下一些改進措施。這家公司的員工素質已經達到這樣的水平。可想而知這家公司的整體運營管理應該是什么水平。公司是行業標桿企業，是全球效益和效率最好的公司。如果我們的企業達到這樣的水平，你能想象到什么樣的效果？因此精益生產的實施過程將成為一個愉快的過程，改進效果將持續可見。
六西格瑪有固定的實現步驟，強調遵循步驟，所以相對容易實現。此外，學習這個改進工具相對容易。由于應用了大量的統計知識，其實施很難推廣到企業的基層員工。此外，由于強調財務效益，其實施過程很多公司最終成為了“for 六西格瑪，so 六西格瑪”的正式流程。這也使得六西格瑪在很多公司并不真正成功。
精益生產管理層和六西格瑪管理層比較總結
綜上所述，精益生產是一個復雜的管理系統，是管理思維的集合。雖然很復雜，但是有很多簡單的改進工具，可以很好地在基層實現。在改進方面，它更快，但由于系統的復雜性，很難實現。沒有專家指導，很容易做成一種形式。很多公司的5S最終會變成清潔活動，這就是一個明顯的例子。但是，六西格瑪是一個先進的改進工具，模型固定，易于實現，但是缺乏系統地改進流程和供應鏈的管理思想。它的實施需要參與者具有一定的知識水平，這限制了它在企業中的廣泛推廣。
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