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在Lean和六西格瑪?shù)幕拘g(shù)語出現(xiàn)之前，斯坦福醫(yī)院一直在使用它們。然而，20世紀(jì)80年代中期，美國醫(yī)療保險制度支付的費用發(fā)生了變化。隨著HMO(醫(yī)療保健組織)的出現(xiàn)，醫(yī)務(wù)工作者不得不在經(jīng)濟收入和他們的主要使命——為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)之間找到平衡。正是在這個時期斯坦福醫(yī)院開始應(yīng)用質(zhì)量和過程的原則。

在實施全面質(zhì)量管理的同時，醫(yī)院還推出了獨特的項目“業(yè)務(wù)改進”。這個項目的關(guān)鍵是將改進動機與年度計劃和預(yù)算聯(lián)系起來。它沒有簡單規(guī)定所有的改進指標(biāo)，也沒有隨意停止某些職能部門的工作。相反，它關(guān)注他們的運營，識別浪費或過剩，并使用精益和六西格瑪想法和方法來消除浪費。

在實施初期，關(guān)鍵和核心是想方設(shè)法降低成本，提高效率；經(jīng)過幾年的實施，跨職能部門對臨床治療的評價有所增加，患者住院期間的所有經(jīng)歷都可以全面清晰地查看。在此期間，醫(yī)院率先培養(yǎng)了一批專業(yè)人員成為專職培訓(xùn)師，并從這批專職專業(yè)人員中選拔出能夠成為優(yōu)秀班組長的管理者，對組織內(nèi)其他人員的業(yè)務(wù)能力進行再培訓(xùn)。在為期三天的全面質(zhì)量管理導(dǎo)入培訓(xùn)中，從魚骨圖到項目推進，1500多名員工和管理者接受了質(zhì)量知識和精益原則培訓(xùn)，占員工總數(shù)的30%。

然而，OI項目的所有結(jié)果很難詳細(xì)解釋。但大多數(shù)管理者通過精益六西格瑪(包括消除醫(yī)療差錯、減少缺陷、通過消除非增值工作重新定義流程等為醫(yī)療一線和管理提供指導(dǎo)。).

斯坦福醫(yī)院通過精益六西格瑪管理的實施，取得了顯著的進步。因此，您應(yīng)該查看一些數(shù)據(jù):

(1)病人在重癥監(jiān)護室需要照顧的小時數(shù)從80年代的29.6小時減少到1995年的20.5小時和2001年的19小時，大大節(jié)省了醫(yī)護人員的人力。

(2)節(jié)約材料成本。主要是根據(jù)患者日常醫(yī)療保險支付的保險金額計算的用品費用的減少。這家醫(yī)院每年節(jié)省2500萬美元的材料成本。

(3)心臟替代管移植的成本節(jié)約。斯坦福醫(yī)院的目標(biāo)是每箱2400美元。