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什么是管理能力？發現問題，針對問題實施改進方法，控制改進過程(截止日期)以提高管理效率，這是我們需要的管理能力。

六西格瑪用最直觀的數據反映影響管理能力的因素:問題出在哪里？如何提高？如何控制流程來節省時間，提高效率？在數據面前，這些問題顯而易見。如果把這些問題放到傳統的管理方法中會得到什么？

傳統的方法習慣于用一種“可能的”或“可能的”模糊思維來判斷管理面臨的問題:“問題可能在這里”，“我們可能要這樣解決它”，“我們的效率可能是這樣”，“事情可能是這樣的”

在傳統的企業管理中，管理者以廣泛的要求和豐富的管理經驗，將“普遍適用”的目標和發展計劃融入員工的行為中，搞“一刀切”。雖然從表面上看，我們的企業呈現出一片祥和的景象，但內部的不穩定因素已經開始潛移默化地影響著企業的健康發展。從小到大，遲早會爆發出來，成為不治之癥。

根據天行健咨詢專家多年的輔導經驗，得出結論:如果企業全面實施六西格瑪管理，則六西格瑪的平均水平每年都可以提高。當達到4.7 西格瑪的水平時，可以顯著提高企業的產出利潤。此時企業在市場上的競爭力較強，客戶滿意度也相對較高。達到4.8 西格瑪的水平后，需要重新設計流程，才能繼續提高利潤率。雖然此時的資本投入相對較高，但也產生了相對較高的市場競爭力和顯著提高的客戶滿意度。最直觀的結果就是企業利潤增加了。

2.降低劣質成本，節約資源。

面對不合格的產品，有改進價值的就返工，沒有改進價值的就報廢。如果不合格產品進入市場，還需要維修、更換等售后服務的維護。上述過程中產生的成本，六西格瑪將被定義為劣質成本。不容忽視的是，對于這些劣質成本，企業往往需要將相當一部分資源用于產品返工、廢品處理和售后服務。六西格瑪將其定義為資源浪費。

而六西格瑪質量水平要求產品不合格率僅為百萬分之三點四，幾乎不生產劣質產品，從而最大限度地降低劣質成本，最大限度地節約企業資源。

在上世紀八九十年代，摩托羅拉在實施六西格瑪管理的十年間累計節省了140億美元的成本，而霍尼韋爾僅在1999年就節省了6億美元。這些數據不僅是驚人的數據，也是無可爭議的事實，早已成為有意變現六西格瑪管理的企業的范例。

3.提高服務質量

六西格瑪流程改進也適用于服務流程，可以對可能引起客戶不滿的缺陷或流程進行改進，增加客戶滿意度，增強客戶忠誠度。整體服務流程改善了，服務質量自然會提高。比如通用電氣公司，在應用六西格瑪改善與沃爾瑪的支付關系后，雙方的糾紛減少了98%。

不僅如此，在ITT集團被《反壟斷法》肢解之前，顧客對服務質量的評價上升了50%。至于被肢解的喜來登酒店及度假村集團、哈特福德保險公司等。，六西格瑪管理一直在用，受益匪淺。

4.改變企業文化

從六西格瑪的角度來看，我們很多企業文化其實是在提倡浪費。如果你的企業素質沒有達到六西格瑪的水平，說明企業的流程存在問題和缺陷。而現在的企業文化不自覺地忽略了有問題的流程，強化了固有的不良行為，所以浪費會增加，高層管理者很難以符合企業規定的形式發現，這是最遺憾的。

舊的企業文化需要改變。至少要讓員工明確自己的目標，變得有動力、有方向、自律，停止目前這種被動、模糊、無目的的狀態。綜合來看，六西格瑪可以通過改進流程，最大限度地滿足客戶需求，最大限度地降低企業成本，從而改變過時的企業文化。當然，對你來說，這些可能只是沒有實際經歷的成功人士的虛幻影像，與自己無關。但是有一件事你應該能夠真切地感受到，那就是一個明確的目標和一個明確的改進措施的重要性。

綜合來看，六西格瑪管理方法可以打破企業內部不同團隊之間的合作邊界，加強部門之間的溝通。在明確流程問題的同時，也明確了流程中相關部門和相關員工的合作關系。通過改進，逐漸消除了很多隱藏的溝通問題，建立了部門和流程之間的連貫性和依賴性，相互之間的溝通更加順暢。

所以我們說六西格瑪管理方法注重的是過程的改善，而不是簡單的管理結果。通過分析過程，我們可以找到質量問題的根本原因，并通過改進措施消除過程缺陷或問題，從而根除結果問題。這才是六西格瑪的真正效用。