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六西格瑪對中國企業的三種定位分析

第一種，也是大多數企業為六西格瑪選擇的取向，是引入六西格瑪作為基礎管理工具。具體方法是請人幫企業培養幾名工程師，人員選擇主要集中在質量、技術等領域的工程師和技術人員。組織中沒有專門的機構負責六西格瑪的實現；沒有選擇和實現標準意義上的六西格瑪項目；中高層未參與六西格瑪項目評選，聽取項目組匯報；沒有相應的激勵機制；這類企業的實施一般沒有系統的或長期的計劃六西格瑪；簡而言之，這種導向型企業六西格瑪的實施表現是局部的、基礎的、小規模的參與；公司管理層不參與六西格瑪管理。國內實施六西格瑪的企業中，約有一半處于這一位置，此類企業六西格瑪的實施結果如下:

解決了部分問題。

工程師的技能提高

高層并沒有真的在意六西格瑪。

公司看不到六西格瑪帶來的實質性變化和成長

其次，六西格瑪被用作流程優化的方法論，約40%的企業實施了六西格瑪包括摩托羅拉、柯達等。，這樣定位，主要說明:公司制定了較為系統完善的六西格瑪實施計劃，并將六西格瑪作為提升產品質量和運營效率的手段加以應用；公司成立了專門的六西格瑪實施組織，完善了項目管理和激勵程序，并相應實施；分階段分層次實施六西格瑪人員培訓和流程優化；中層參與項目選擇和項目評估；團隊合作解決問題；這類企業六西格瑪的實施結果如下:

最佳處理

財務報表有所改善。

努力不斷應對外部變化帶來的新問題。

由于六西格瑪的定位還沒有達到戰略層面，高層也沒有給予足夠的重視，所以六西格瑪對企業發展的長期促進作用有限，六西格瑪無法挽回戰略決策失誤導致的企業頹勢。

第三，只有少數企業把六西格瑪作為他們的經營戰略和管理策略，包括像GE和三星這樣的公司。比如三星把六西格瑪作為“讓三星成為世界第一”的工具和手段，GE把六西格瑪作為與全球化、電商、服務齊名的四大法寶之一。