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六西格瑪，又稱六西格瑪和六西格瑪，是一種管理戰略，主要關注質量管理，由摩托羅拉于1986年提出。這種策略強調設定極高的目標，收集數據，分析結果，從而減少產品和服務的缺陷。六西格瑪背后的原理是，如果你檢測到你的項目中存在多少缺陷，你就能發現如何系統地減少缺陷，讓你的項目盡可能完美。企業要想達到六西格瑪標準，其錯誤率不能超過百萬分之3.4。

六西格瑪管理包括兩個過程:六西格瑪DMAIC和六西格瑪DMADV，這是整個過程中的兩個主要步驟。六西格瑪DMAIC是定義、測量、分析、改進和控制當前低于六西格瑪規范的項目的過程。六西格瑪DMADV是定義、測量、分析、設計和驗證試圖達到六西格瑪(6西格瑪)質量的新產品或項目的過程。所有六西格瑪項目由六西格瑪綠帶或六西格瑪黑帶執行，然后由六西格瑪黑帶主監督。

六西格瑪是一個目標。這個質量水平意味著99.99966%的所有過程和結果都是無缺陷的，也就是說100萬個事物中只有3.4個是有缺陷的，這幾乎接近了人類所能達到的最完美的狀態。六西格瑪管理層關注過程，尤其是為市場和客戶提供價值的核心過程。因為過程能力是用西格瑪 value來衡量的，所以西格瑪 value越大，過程的波動就越小，過程以最低的成本損失和最短的時間段滿足客戶要求的能力就越強。六西格瑪根據理論，大部分企業的經營在3 西格瑪之間，這些缺陷需要經營者以銷售額的15% ~ 30%進行事后彌補或糾正，但如果做到了六西格瑪的話，事后賠償的金額將減少到銷售額的5%左右。企業實施六西格瑪管理不僅僅是以3.4DPMO為目標，還有更深遠的意義。

管理的目的是獲得核心競爭力，通過管理創新獲得競爭對手無法復制的核心競爭力。掌握了六西格瑪管理方法，就像找到了一個放大鏡重新觀察企業。缺陷就像灰塵一樣，存在于企業的每個角落。這讓管理者和員工感到不安。如果他們想變被動為主動，他們應該盡力為企業做些事情。員工會不斷問自己:現在有多少西格瑪到了？有什么問題？能走多遠？通過努力有進步嗎？這樣，企業就始終處于持續改進的過程中。傳統的質量管理理論和方法往往注重結果，通過在生產終端加強檢驗和售后服務來保證產品質量。而生產過程中已經產生的廢品已經給企業造成了損失，售后維修需要花費企業額外的成本。更糟糕的是，由于允許一定比例的廢品司空見慣，人們逐漸失去了主動改進的意識，因此有必要進行管理創新。

客戶驅動和客戶滿意是六西格瑪管理的核心價值觀。六西格瑪管理從更廣闊的角度關注影響顧客滿意度的各個方面。六西格瑪管理層的績效評估是從客戶開始的，其改進程度是通過對客戶滿意度和價值的影響來衡量的。六西格瑪 Quality代表了極高的客戶需求符合率和極低的缺陷率。它以顧客的期望為目標，并不斷超越這種期望。

傳統的質量管理理論和方法往往注重結果，通過在生產終端加強檢驗和售后服務來保證產品質量。而生產過程中已經產生的廢品給企業造成了損失，售后維修需要花費企業額外的成本。更糟糕的是，由于允許一定比例的廢品司空見慣，人們逐漸失去了主動改進的意識。六西格瑪管理側重于缺陷的根本原因，認為質量是通過過程優化而不是對最終產品的嚴格檢驗來實現的。企業應該把資源集中在了解、改善和控制原因上，而不是放在質檢、售后服務等活動上。質量不是企業中某個部門、某個人的事，而是每個部門、每個人的工作，追求完美是企業中每個成員的行為。六西格瑪管理有一套嚴謹的工具和方法，幫助企業普及和實施流程優化，識別和消除那些不能給客戶帶來價值的成本浪費，消除沒有附加值的活動，縮短生產經營的周期。

六西格瑪管理是由數據和事實驅動的。以前企業對管理和管理理論的理解更多的是口頭和書面的，而六西格瑪將這一切變成了實際有效的行動。正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中指出的那樣:“六西格瑪管理層創造的高質量奇跡般地減少了通用電氣公司過去復雜管理流程的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。六西格瑪管理的實施已經成為引入和承諾高質量創新產品的必要策略和標志之一。”

六西格瑪管理層給了摩托羅拉更多的動力去追求那個在當時看來幾乎不可能的目標。20世紀80年代初，公司的質量目標是每五年提高10倍，在六西格瑪管理實施后，改為每兩年提高10倍，創造了每四年提高100倍的奇跡。

國外成功經驗的統計表明，如果企業全面實施六西格瑪，每年可以將西格瑪的水平提高一個等級，直到達到4.7 西格瑪，而不需要大的資金投入。在此期間，利潤率的提高非常顯著。到了4.8 西格瑪，就會增加。達到這個水平后，需要重新設計流程，增加資金投入，但此時產品和服務的競爭力提高，市場份額也相應增加。

對于企業來說，所有的不良品要么報廢，要么需要返工，要么需要在客戶現場維修更換，這些都是企業的成本。一個執行3 西格瑪管理標準的公司，與質量問題直接相關的成本占其銷售收入的10% ~ 15%。從1987年到1997年實施六西格瑪管理的十年間，摩托羅拉因實施六西格瑪管理共節省了140億美元。六西格瑪管理的實施使霍尼韋爾僅在1999年就節省了6億美元。

六西格瑪管理的實施可以使企業實現從了解和滿足客戶需求到實現利潤最大化的良性循環:公司首先了解和掌握客戶的需求，然后通過采用六西格瑪管理原則減少隨機性和出錯率，從而提高客戶滿意度。

通用電氣的醫療設備部門在引入六西格瑪管理之后創造了一項新技術，帶來了醫療檢測技術的革命。以前患者全身檢查要10分鐘，改進后只要1分鐘。這樣一來，醫院提高了設備利用率，降低了檢查成本。這樣公司、醫院、患者都滿意的結果。

六西格瑪不僅可以用來提高產品質量，還可以用來改善服務流程。因此，客戶服務的水平可以大大提高。GE照明部門的A 六西格瑪管理團隊成功改善了與最大客戶沃爾瑪的付款關系，減少了雙方98%的賬單錯誤和糾紛，不僅加快了付款速度，還協調了雙方的互利合作關系。

在傳統的管理模式下，人們往往會感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于被動狀態。通過實施六西格瑪，每個人都知道自己該做什么，怎么做，整個企業都充滿了熱情和效率。員工非常重視質量和客戶要求，努力做到最好。通過參加培訓，掌握標準化、規范化的解題方法，工作效率顯著提高。在強大的管理支持下，員工可以專注于自己的工作，減少和消除工作中的消防活動。

但是要達到六西格瑪還需要很大的努力，可能還需要一段時間才能達到。德州儀器、亞特蘭大科學公司、通用電氣、聯合信號公司是實施六西格瑪管理的幾個典型。

引入六西格瑪管理對任何組織來說都是一個挑戰。在推進的過程中，我們會遇到不同的問題，比如學習新方法，克服各種阻力，讓組織中的大多數人接受這種新方法，培養自己的專業人才，獲得經驗，應對內外部環境的變化等等。這一切決定了六西格瑪組織的成長需要經歷一個提升的過程。幾乎所有實施六西格瑪管理的企業都要經歷導入、加速、成長、成熟這樣一個過程。雖然每個企業不一樣，但是每個階段的進度不一樣。無論是中國企業還是外國企業，無論是管理較好的企業還是相對較弱的企業，無論是大型企業還是小型企業，在推進六西格瑪戰略時，都需要在這個過程中不斷構建實施六西格瑪管理的基礎，這樣才能不斷有條件將六西格瑪管理推向更深層次。

在晉升六西格瑪管理的每一個階段，其主要方向、工作重心、關鍵角色的作用、組織環境都在變化。因此，把握六西格瑪管理推廣過程中的轉折點，正確地將成功的關鍵因素納入推廣計劃中是非常重要的。

決定實施六西格瑪管理，會造成組織內部人的觀念沖突，打破組織的平靜局面。

①組織要建立明確的愿景和方向，要有實施六西格瑪管理的實際理由，并把這個信息傳遞給組織的各個層面；

②選擇有經驗的六西格瑪管理咨詢服務商(例如天行健咨詢組織)；

④在長期計劃的基礎上，組織黑帶培訓和項目實施，提供資源和人才。

企業已取得初步成果，也有實施的熱情和積極參與者。企業應該使六西格瑪管理從實驗性實施過渡到組織的長期管理活動。

①組織應加大培訓力度，形成六西格瑪倡導者、黑帶大師、黑帶核心團隊，傳承六西格瑪領導力，推動六西格瑪管理在組織內的廣泛實施；

③制定六西格瑪財務預算，讓財務人員參與六西格瑪項目選擇和管理；

為了實現組織的可持續發展，需要不斷地將六西格瑪管理擴展到組織的各個方面，包括利用六西格瑪管理促進新技術的應用、創新和新市場的開發，從而實現最大化的增長等。

①組織應完善六西格瑪管理的組織結構，充分發揮其對六西格瑪的管理功能；

②拓展六西格瑪管理的實施領域，比如將六西格瑪管理從供應鏈延伸到供應商和客戶；

④完善六西格瑪項目審計制度，確保已完成項目持續產生效益；

⑤加強企業最高管理層對六西格瑪 system的定期管理評審，確保系統按預期良好運行。

將六西格瑪管理融入企業，已經成為一種工作方式和思維方式。關鍵是將六西格瑪管理與組織的其他管理活動有效整合，進一步加強業務流程管理，建立完善的績效改進體系，促進人的觀念和行為的改變。因此，組織應建立完善的業務流程管理體系；建立完善的績效衡量和改進體系，使六西格瑪管理成為日常工作的一部分。

統計技術的廣泛應用也是六西格瑪管理的一個非常重要的特點。但是，統計技術只是手段和工具。只有結合六西格瑪改善活動的具體行動，才能發揮應有的作用。任何組織在實施六西格瑪時，都應該將六西格瑪與業務管理，尤其是業務戰略相結合。它要想通過六西格瑪，給企業帶來可持續的回報，絕不是只有一個統計工具能解決的。如果不在組織管理戰略層面把握六西格瑪管理，統計技術只能達到一定的戰術效果，而不能給組織帶來預期的持續回報。

六西格瑪項目工作確實是組織實施六西格瑪管理中的一個基礎環節，但不是全部。成功的六西格瑪管理活動離不開正確的項目選擇和項目管理，但六西格瑪管理還包括許多其他重要內容，從初期對客戶需求的分析和組織績效的衡量，到將六西格瑪管理融入到組織的日常工作和人們的行為中，這些都超出了六西格瑪項目管理的范圍。過于關注項目管理會影響六西格瑪管理的完整性。

六西格瑪黑帶對六西格瑪管理的實施起到了關鍵的推動作用。他們都接受過六西格瑪管理方法的嚴格訓練和解決問題的實踐經驗。但是六西格瑪管理的實施并不是黑帶一個人就能完成的，而六西格瑪管理的成功有賴于團隊成員的共同努力。過分依賴黑帶而忽視項目團隊的作用，會阻礙團隊之間的充分溝通，使問題的根源得不到揭示，從而使項目工作的效率降低，難度加大，對問題的分析也比較淺，從而降低項目工作的效果。六西格瑪管理是每個人的事，包括各級管理者，大黑帶，黑帶，綠帶，項目團隊，組織中的每個人。