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早期的六西格瑪管理在中國的發(fā)展情況

“生存的壓力，與同行業(yè)競爭對手的差距，把企業(yè)做大做強的野心，管理團隊建設(shè)的需要，都在促使企業(yè)尋找更合理、更科學(xué)的企業(yè)管理理念和方法。企業(yè)實施六西格瑪是歷史的選擇。”

進口六西格瑪?shù)脑蚝芏?“它起源于為了滿足客戶的質(zhì)量要求。”在六西格瑪實施之前，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品差錯率相當高，不能滿足客戶滿意度，容易引起客戶投訴，相對缺乏競爭力。

在全球市場上，越來越多的產(chǎn)品打上了“中國制造”的烙印，但無法回避的是，“中國成為世界制造中心”這一命題的解決受到中國制造企業(yè)自身產(chǎn)品質(zhì)量管理能力成熟度的限制。將生產(chǎn)過程量化，消除生產(chǎn)過程中的一切浪費，是中國企業(yè)自我提升的必然趨勢。

六西格瑪其在中國的應(yīng)用始于2000年。跨國公司逐漸將其在中國的成功經(jīng)驗推廣到其在中國的公司。一年后，全球500強中的100多家跨國公司使用了這一管理體系，并開始形成良好的氛圍。

而中國企業(yè)真正開始了解六西格瑪是在2002年底，這得益于《韋爾奇自傳》在企業(yè)界的流行。是什么讓企業(yè)的管理者覺得找到了寶藏，杰克？韋爾奇用六西格瑪年讓通用電氣的成本降低了十幾億美元。

從2004年開始，TCL、美的等企業(yè)開始關(guān)注并在制造過程中實施六西格瑪。六西格瑪在中國企業(yè)的應(yīng)用遠不如在外企優(yōu)秀。天行健咨詢分析，一是企業(yè)決策者的作用不夠高；二是執(zhí)行力度不夠；第三，目標不明確。

關(guān)于如何衡量六西格瑪帶來的效果，目前業(yè)界已經(jīng)形成了三個標準。從項目層面來說，國外每個項目的回報是15萬美元，中國會超過這個回報；2年內(nèi)，企業(yè)的六西格瑪投入產(chǎn)出比在10倍到30倍之間；一個成功的咨詢公司可以幫助一個企業(yè)在一到三年內(nèi)建立六西格瑪體系，培養(yǎng)自己的黑帶，咨詢公司可以離開企業(yè)。

前者是項目計量的標準；后兩者用于度量系統(tǒng)項目。中國企業(yè)大多停留在第一個標準，即實施單個項目產(chǎn)生回報。對于普通的中國企業(yè)來說，六西格瑪是一個新的管理工具，中國企業(yè)有一個接受的時間。

之所以出現(xiàn)這種情況，與企業(yè)CEO的背景有很大關(guān)系。中國的CEO大多剛剛成長起來，缺乏管理理念和工具的運用。大多數(shù)海外CEO都不一樣。他們的生成機制比較系統(tǒng)，像割韭菜一樣整齊。他們通常來自電子工程。經(jīng)過幾年的管理工作，他們學(xué)習(xí)MBA，學(xué)完回到管理崗位，再通過實踐走上高級管理崗位。