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項目選擇是及時選擇合適的增值項目的制度和安排。選擇分配給黑帶的項目對于確保以下兩點至關重要:

(1)企業領導的重視；

(2)以六西格瑪作為企業的基石。

選定的項目必須應用六西格瑪方法，它可以為組織的戰略業務目標增加價值。例如，制造公司應用的項目選擇過程是最有效的。在一年的時間里，每隔一定的時間，所有的業務部門都會花幾周的時間挑選可能適合六西格瑪的項目。之后，公司領導根據他們對企業和項目成功的重要性進行優先排序。然后，應用六西格瑪方法的項目將被分配到黑帶，不應用的項目將被分配到六西格瑪團隊之外的人，用于其他方法。

您組織中項目選擇流程不佳的跡象如下:

①商業領袖將六西格瑪視為一個獨立的度量——而不是融入商業模式；

②六西格瑪項目與組織的戰略業務目標無關；

③企業領導不太關注項目進展；

④項目倡導者不推動項目進展；

⑤項目的問題陳述其實就是解決方案；

⑥開展六西格瑪工作的過程沒有循環性，團隊領導很難應用六西格瑪方法；

⑦缺乏合格的黑帶和綠帶。

2.項目評估

項目評估是審查項目進展的制度和安排。定期回顧項目進展對保證進度速度和及時糾正問題起著重要作用。對于項目團隊負責人、項目倡導者和過程負責人來說，監督或評審一個項目最簡單的方法就是按照預定的時間定期召開評審會議。企業領導定期與所有項目倡導者召開項目評審會議，這可以確保評審真正得到執行，并保持工作的進度。在會議上，沒有黑帶和綠帶的參與，項目倡導者將向業務領導做進度報告。可以想象，這種會議一定會促使項目倡導者更加關注項目。如果倡導者真的負起責任，團隊領導的工作會大大順利。

您組織中不良項目評審流程的跡象包括:

①當倡導者或過程領導者時，對推動項目的投入不足；

②項目停滯或進展緩慢；

③項目范圍更廣。

3.項目結束

項目終止是正式終止項目的制度和安排。這個項目什么時候結束？在評估六西格瑪的實施時，向綠帶和黑帶提出這個問題。當高層聽到公司內部的各種回答時，他們開始擔心了。如果項目組組長不知道項目收尾的標準，很可能是他沒有做好控制階段這個保證項目持續成功最重要的階段。部分公司在方案實施3個月后，控制機制到位后，才開始制定項目收尾標準。在任何情況下，都有必要建立一個項目結束的時間點，例如，允許涉眾宣布項目結束的時間。

4.獲取收益

這是一個用于估算、報告和跟蹤收入的系統和安排，能夠經受外部審計。在公共機構中實施六西格瑪倡議的最大風險是宣布了六西格瑪的預期收益，但實際上并沒有實現。

您組織中收入獲取流程不佳的跡象包括:

①在項目工作的制定憲法階段，項目組組長沒有預測到自己會獲得多少利益；

②企業中沒有一個項目有詳細的預計收入檔案；

③報告收入包含沉沒成本；

④預期收益與實際收益相差太大；

⑤流程績效收益沒有納入未來的業務計劃或預算。

在業務計劃假設中反映改進的新績效水平是很重要的。比如以前做預算的時候，輪胎費用是按照3000小時的使用壽命來計算的。實施六西格瑪后，輪胎壽命延長至4000小時，這必須在新的業務計劃中得到體現。所有影響商業計劃的改進，如單位成本和產量，都應該這樣處理。