六西格瑪管理是一種新的管理方法，技術成分很強。六西格瑪的技術負責人包括能使用計算機進行高級統計分析的人和團隊需要的各個領域的專家。專業知識有很多層次，從使用基本方法的能力到對數學理論的深刻理解。借用武術(柔道)的名稱。這些專業知識水平不同的人被冠以不同的稱呼，比如，有高級知識背景的被稱為“黑帶”，參加中級知識培訓的被稱為“綠帶”，等等。用“技術負責人”來描述參加過六西格瑪各種高級培訓的人員，涉及六西格瑪哲學、統計分析、信息系統、應用軟件、項目管理。
技術領導者是能夠有效培訓和領導員工和團隊的分析師。雖然他們需要遵循董事會的管理指導，并得到高層領導的支持，但他們可以在這些指導下使項目有效運行。技術領導與管理層合作，并就項目計劃的演示和實施提供建議。他們還與項目團隊一起負責項目的實施。
技術領導者的一個重要職責是通過提出新的思考和行動方式來鼓勵和激發管理人員的思考。在某種意義上，他們充當管理語言(財務、組織和管理控制)和項目團隊語言(技術度量、問題解決和統計)之間的“翻譯者”。它們也是信息的交流渠道。他們向高層領導展示決策對運作效果的具體影響，從而引起他們對政策問題的關注。
根據六西格瑪學會的規定，技術領導(黑帶員工)肩負著下列職責:
(1)指導——在工廠里培養一系列專家；
(2)教學----對當地工作人員進行關于新戰略和工具的正式培訓；
③蔻馳——為當地員工提供一對一的指導和支持；
(4)交付——通過培訓、現場指導、案例教學、現場評估等方式交付新的策略和工具。
⑤發現——從內部和外部尋找突破性策略和工具的應用機會；
⑥識別-通過與其他組織的合作探索商業機會，影響-說服組織在突破性策略和工具上進行創新。
2.資格
作為頂尖的技術負責人，除了掌握主要思想，還需要額外的背景。也許最苛刻的要求是對黑帶老師的要求。這些人員負責為六西格瑪的黑帶提供指導。六西格瑪講師應被證明是運營和質量方面的杰出管理者或顧問，并滿足以下條件:
①美國質量學會高級會員；
②10年以上運營/質量經理或顧問經驗；
③講授高級統計學和實驗設計的經驗；
④有與高級管理人員共事的經歷；
⑤研究生文憑優先；
⑥最好用六西格瑪黑帶。
當然，這些只是美國質量院的要求，具體一個機構對黑帶老師的要求可能會有所不同。但是，在選擇黑帶教師時，美國質量學院的規定中提到的三個主要領域的知識是相當重要的:豐富的經驗，經過驗證的教學能力和技術深度。
技術領導(黑帶)的潛在候選人是那些以技術為導向并受到同事尊重的人。他們應積極參與流程改進和機構發展。這些候選人可能來自不同的部門，具有不同的知識背景，他們不再需要統計學或工程學方面的正式培訓。但由于他們需要在相對較短的時間內掌握大量的技術工具，所以這些技術帶頭人候選人最好具備大學水平的數學知識，最好具備統計學方法的背景知識。成功的候選人還應熟悉計算機相關的操作，至少知道一種或多種操作系統、電子表格、數據庫管理、演示軟件和文字處理軟件。
3.變革管理
專家一致認為，改變是困難的、破壞性的和昂貴的，它是錯誤的根源。所以我們通常會問:為什么在改變有那么多煩惱的時候，我們還需要改變？以下是組織選擇面對變革帶來的困難的原因:
(1)領導力——一些組織將保持其產品和服務在市場中的領導地位作為公司發展的方針，對他們來說，變革是一項常規工作；
(2)競爭——當競爭對手改進他們的產品和服務以提高其價值時，公司不得不做出改變。拒絕改變會導致客戶流失，公司收益下降，甚至可能導致公司破產；
③技術進步——快速有效地將新技術整合到組織中，可以帶來質量和效率的巨大提升，為企業提供競爭優勢。當然可以。這樣做也會帶來管理體制的變化；
④培訓需求——很多開展培訓項目的公司并沒有意識到這類項目也隱含著組織變革。例如，為員工提供統計過程控制(SPC)培訓的公司應該準備實施相應的過程控制系統。沒有做好相應的準備，會導致員工士氣受挫，浪費培訓資金；
⑤規章制度——變化也可以通過政策和運營流程的變化，以內部規則變化的形式作用于組織。而政府和其他外部規章制度的制定者也可以強制變革；
⑥客戶需求——無論什么樣的客戶都習慣拒絕被政策束縛。關鍵客戶將要求改變政策和流程。那些真正對機構反感的客戶也不會說什么。他們直接去找其他能滿足他們需求的企業。
天行健咨詢會提出了以下關于變革管理的總結:
①變革會受到多方面的阻礙，變革是穩定的環境和實施全面質量管理的需要之間的平衡。改變帶來很多改善的同時，也是痛苦的；
②領導者最容易改變的機會有四個:新官上任，接受新的培訓，吸引新的技術，改變的外部壓力；
③領導者必須學會實施自己認為必要的變革，上級建議的變革，上級要求的變革；
④對變化有各種反應。有人抵制，有人接受，有人可能兩種態度都有；
⑤實施變革有標準流程。變革的關鍵因素是領導力、投資和腳踏實地的溝通；
⑥每個領導者都應該是變革的領導者，這一點很重要。這不僅需要自我分析的能力，還需要愿意改變需要改變的事情。
4.作用
參與變革的每個人都需要有新的行為。然而，在大多數成功的變革過程中，通常會出現四種明確的角色:
(1)正式變更執行人
正式任命的人員，其主要職責是幫助制定管理計劃和管理變革過程。
②組織者
發起人是一個高層領導，他有正式的權力承認變革的合法化。發起人設定組織變革的目標，并確保分配的資源得以實現。沒有贊助商的承諾和他們的地位保證，就不會有重大的改變。
③倡導
對于變革來說，倡導者是一個認識到變革的需要并在支持者的支持下敦促改革進程開始的人。這是一個類似于推銷的角色。倡導者經常向贊助者提供指導和建議。倡導者在組織中可能有也可能沒有重要的職位。
④非正式變更執行者
這些人不同于正式的變更實施者，他們自愿幫助制定和管理變更過程。雖然這些人的貢獻極其重要，但通常不足以給整個組織帶來真正的重大變化。
5.目標
變革有三個目標:
①改變組織中人們的思維方式。
幫助這些人改變思維方式是變革執行者的基本工作。所有的改變都是從人開始的。除非人們愿意改變他們的行為，否則真正的改變是不可能的。行為的改變需要思想的改變。在一個希望人們思考的組織中，人們的行為被他的思想和判斷所支配。這是變更執行者開始工作的地方。
②更改規格。
規范是通過標準、模型或群體來指導行為的模式。所有組織都對其成員有規范和期望。只有當組織的規范發生變化時，變化才能真正發生。
③改變組織的制度或流程。
這就是變化的“內容”。說到底，一切工作都是一個過程，質量提升需要過程和制度層面的改變。但是，除非個體改變自己的行為，組織改變自己的規范，否則這種改變是無法持續的。
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