六西格瑪提高質(zhì)量有兩種方法:提高現(xiàn)有系統(tǒng)的性能和提高系統(tǒng)本身。提高現(xiàn)有系統(tǒng)的性能大多可以由員工單獨完成。例如，操作員可以調(diào)整機器。研究表明，5%-15%的改善是由于這種改善行動。剩下的85%-95%的提升，要靠系統(tǒng)本身的提升，系統(tǒng)的提升需要團隊的努力。因此，大多數(shù)質(zhì)量改進活動是由團隊實施的。和其他事情一樣，只有更好的理解團隊運作，才能讓六西格瑪團隊運作流程更高效。
1.流程改進團隊
過程改進團隊專注于改進過程的一個或多個重要特性，如質(zhì)量、成本、生命周期等。關(guān)注整個過程，而不是過程的某一部分。流程是一個鏈條，整合了一系列能帶來增值的活動。流程有開始狀態(tài)和結(jié)束狀態(tài)。例如，制造過程始于采購，止于產(chǎn)品交付。通常，增值過程涉及組織的許多部門。
流程改進團隊負(fù)責(zé)漸進改進(KAIZEN)和劇烈變化(重組)。團隊由平日與流程密切相關(guān)的成員組成。團隊成員通常需要向不同的上級匯報，他們在組織結(jié)構(gòu)中可以處于不同的層級。過程改進項目必須由過程領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)，過程領(lǐng)導(dǎo)者通常是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者。流程改進團隊必須首先獲得授權(quán)來改進流程。
2.工作組
工作組專注于改進特定的工作領(lǐng)域。這些工作領(lǐng)域通常屬于一個部門或一個單位，流程負(fù)責(zé)人通常是部門經(jīng)理。團隊成員通常處于組織結(jié)構(gòu)的同一級別，通常向上級報告。工作組的所有成員都應(yīng)接受質(zhì)量控制技術(shù)的培訓(xùn)，并得到管理層的支持。這里的理念是所有員工都應(yīng)該為質(zhì)量改進做出貢獻，工作組是一個為員工提供貢獻機會的機制。
質(zhì)量圈是工作組的一個例子。品質(zhì)圈起源于日本，日本企業(yè)大規(guī)模使用品質(zhì)圈。美國也試圖大規(guī)模使用質(zhì)量圈，但只取得了有限的成功。不可否認(rèn)，質(zhì)量圈是現(xiàn)代質(zhì)量改進工作組的歷史先驅(qū)。研究揭示了質(zhì)量圈的大量成功因素，這些因素對于其他類型工作組的有效應(yīng)用是不可或缺的。質(zhì)量圈是一群致力于持續(xù)改進所轄工作流程的員工。為了確保質(zhì)量圈的成功，必須首先完成以下步驟:
①從高層領(lǐng)導(dǎo)到主管領(lǐng)導(dǎo)，都必須對組織的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識。組織中的每個人都必須致力于幫助組織實現(xiàn)這一目標(biāo)；
②高層領(lǐng)導(dǎo)必須有一個能有效處理公司內(nèi)部各種問題的組織體系，如質(zhì)量、成本、生命周期等。
③關(guān)注流程，而不僅僅是內(nèi)部政策和關(guān)系報告；
④參與者必須接受合作技能的培訓(xùn)(例如，團隊工作、團隊動力、溝通和表達技能)。這些不僅適用于質(zhì)量圈的成員，也適用于工作區(qū)域的主管和經(jīng)理。
⑤參與者必須接受解決問題技能的培訓(xùn)(例如，傳統(tǒng)的質(zhì)量控制工具、頭腦風(fēng)暴法等。);
⑥部門管理必須支持和鼓勵質(zhì)量圈。
但是，質(zhì)量圈起著非常重要的作用，只要有合適的公司環(huán)境支持，無論應(yīng)用在哪里，都是可以成功的。但是，對于大多數(shù)公司來說，他們并沒有一個合適的企業(yè)環(huán)境，70年代的西方商業(yè)組織也沒有一個適合應(yīng)用質(zhì)量圈的環(huán)境。簡單地把質(zhì)量圈嫁接到傳統(tǒng)的指揮控制層級結(jié)構(gòu)中，質(zhì)量圈就起不到任何作用。美國質(zhì)量圈失敗的原因是多方面的，這也是工作組申請失敗的原因:
①美國公司的質(zhì)量圈是孤立的，不是公司質(zhì)量控制措施的組成部分。因此，這樣的質(zhì)量圈通常不能有效地解決涉及公司其他領(lǐng)域的問題，因為在其他領(lǐng)域沒有可用的資源；
(2)主要負(fù)責(zé)人變更金額。導(dǎo)致對質(zhì)量圈的領(lǐng)導(dǎo)和管理支持不一致；
③致力于質(zhì)量圈的員工變動頻繁。如果不能保證優(yōu)質(zhì)圈成員的穩(wěn)定性。質(zhì)量圈不可能是一個有效的團隊。建立一個有效的團隊需要很多時間。
3.自我管理團隊
除了過程改進團隊和工作組，還有許多其他形式的團隊和組與六西格瑪相關(guān)。自我管理團隊是一種重新整合工作、扁平化組織結(jié)構(gòu)的方式。如果實施和管理得當(dāng)，質(zhì)量改進和生產(chǎn)率提高的結(jié)果是可以實現(xiàn)的。如果執(zhí)行不當(dāng)，會導(dǎo)致很多問題。
自我管理團隊通常承擔(dān)一些傳統(tǒng)企業(yè)中管理層承擔(dān)的職責(zé)，包括制定計劃、安排工作、雇傭工人和績效評估等等。雖然自我管理團隊很難成功實施，但成功實施的結(jié)果是吸引人的。它將帶來更有效的組織、更高的員工士氣和更好的質(zhì)量。成功的幾個先決條件是:
①溝通和傾聽
鼓勵雙向、真誠、開放、頻繁的交流。員工知道的越多，就越信任這個項目，精力也越旺盛。
②培訓(xùn)員工
不斷用各種方式教育員工，是讓員工有主人翁意識的基礎(chǔ)。如果一個員工不知道做什么，怎么做，為什么要這樣做，不同的方式有什么區(qū)別，那么，不要指望這個員工會把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，為企業(yè)行使主人的責(zé)任。
③讓員工加入團隊。
當(dāng)組織決定創(chuàng)造積極的工作環(huán)境時，許多員工不知道團結(jié)合作所需的技術(shù)方法。團隊使員工能夠參與直接影響他們的決策和實施。
④信任員工。
即使團隊的決定不是你想要的，也要支持團隊的決定。信任團隊，允許失敗。
⑤提供反饋
及時發(fā)現(xiàn)員工做得好的地方，經(jīng)常向員工表示感謝，作為對員工努力和成績的一種贊美。用一切可能的方式與員工分享團隊的榮譽。經(jīng)常向員工提供詳細的績效反饋表(包括成績和不足)。
4.輔助技術(shù)
外部六西格瑪團體援助并不總是必要的。雖然外部援助可以帶來可觀的收益，但也會導(dǎo)致成本增加，所以組織應(yīng)該仔細分析外部援助的利弊。以下指導(dǎo)原則可用于判斷是否需要外部援助:
(1)不信任或偏見——當(dāng)存在明顯的不信任或偏見時，應(yīng)考慮引入公正的局外人來協(xié)助團隊；
(2)協(xié)助——外部協(xié)助人員的參與可以鼓勵那些對項目感到膽怯和膽怯的員工；
(3)敵意——個人與組織之間的敵意會因為外人的參與而減輕；
④問題定義——如果問題很難定義，或者不同團隊給出的定義不一樣，那么就需要一個公正的傾聽者和分析師來幫助組織對問題形成統(tǒng)一的看法；
⑤人力的限制——引入外部人員指導(dǎo)團隊運作過程，可以使內(nèi)部成員集中精力解決問題，取得更好的效果；
⑥復(fù)雜或新奇——在復(fù)雜或新的環(huán)境中，外部專家的協(xié)助能更好地幫助團隊發(fā)揮成員的才能，更好地解決問題。
六西格瑪助理應(yīng)具備以下四種基本能力:
(1)參與問題解決和決策全過程的能力；
②使用能夠支持團隊社交過程和認(rèn)知過程的程序；
(3)在論點和價值問題上保持中立；
④尊重團隊的需求，在解決問題的過程中學(xué)習(xí)。
當(dāng)助手按照以下原則行動時，可以有效地進行協(xié)助:
①從戰(zhàn)略和綜合的角度看待問題解決過程和決策過程，從大量的備選方案中選擇能夠滿足團隊需要、完成手頭任務(wù)的方法；
②支持團隊的社交過程和認(rèn)知過程，幫助團隊成員擺脫大量問題，集中精力解決實質(zhì)性問題；
③受到所有團隊成員的信任。大家都認(rèn)同他是中立的一方，沒有偏見，沒有既得利益；
④幫助團隊理解使用的技術(shù)。它們有助于改進解決問題的過程。
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