国产精品一色哟哟,成人福利在线播放,国产精品久久久久久久av

優(yōu)秀的員工能更快更好的完成工作，工作業(yè)績當(dāng)然好。這適用于任何一種戰(zhàn)略措施。比如一個足球隊的成功，當(dāng)然是因為有優(yōu)秀的足球隊員。既然優(yōu)秀的員工會帶來良好的工作績效，為什么有些企業(yè)不選擇自己最優(yōu)秀的員工去實踐六西格瑪工作呢？

一個答案是，用最優(yōu)秀的員工來開展六西格瑪工作，會對企業(yè)原有的工作和體系造成極大的沖擊。這些最優(yōu)秀的員工不得不停止工作。他們不得不重新安排工作，并找人接替他們的工作。在重要項目上，這些接班人的表現(xiàn)自然不如優(yōu)秀員工。

這正是通用電氣和格瑞斯所做的。他們承受著必要的額外壓力和困難。不僅全職黑帶高手和黑帶都來自最優(yōu)秀的員工，整個黑帶項目團(tuán)隊本身就是最優(yōu)秀員工的集合。通過實施六西格瑪，這些優(yōu)秀的員工找到了企業(yè)運營中出現(xiàn)問題的根源，并尋求必要的功能支持來解決。

2.優(yōu)秀的員工可以團(tuán)結(jié)起來，吸引更多優(yōu)秀的員工參與進(jìn)來。

但似乎很微妙。如果選擇優(yōu)秀員工在六西格瑪中擔(dān)任關(guān)鍵角色，無形中就向組織中的每一個人傳遞了這樣一個信息“管理層對六西格瑪”是非常認(rèn)真的，這就為這一戰(zhàn)略舉措打造了一個“吸器”。所謂“吸引器”，就是其他員工自然會被吸引進(jìn)來，大家都想積極參與六西格瑪工作，甚至開始互相競爭黑帶高手或者黑帶的位置。

3.優(yōu)秀的員工將成為未來企業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)和骨干。

選擇最優(yōu)秀員工的第三個原因是通過六西格瑪培養(yǎng)組織未來的領(lǐng)導(dǎo)者。今天的優(yōu)秀員工是未來的領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須確保這些領(lǐng)導(dǎo)者徹底理解和接受六西格瑪。對于企業(yè)來說，前黑帶大師或前黑帶就是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。它可以確保企業(yè)文化改革的持久性。這是將戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為工作方法的最重要因素之一。此外，這種面向過程和持續(xù)改進(jìn)方法的工作經(jīng)驗可以使他們在未來成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

二、除了以上三個要素外，對中國企業(yè)還需加強另外兩個要素:

團(tuán)隊合作也是中國企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。中國有句俗話:“一個和尚挑水喝，兩個和尚挑水喝，三個和尚沒水喝。”這從一個側(cè)面說明，中國企業(yè)的員工在工作中往往團(tuán)隊合作意識不足。這種現(xiàn)象是由多種原因造成的:

比如企業(yè)績效管理還處于比較落后的水平，長期“大鍋飯”，分工不明確，激勵不到位。

很多企業(yè)的管理仍然屬于“垂直、管理模式，層次多、跨度小”。只以單一方式向上級匯報，不習(xí)慣矩陣管理下的“虛實相生，條線匯報”。

對老板負(fù)責(zé):“不關(guān)你的事，高高掛起，想著“掃對方面前的雪”。

戴克曼描述的團(tuán)隊發(fā)展階段的一般模型如下圖所示。團(tuán)隊要經(jīng)歷四個發(fā)展階段，所以了解這些發(fā)展階段，有針對性地管理團(tuán)隊是很有價值的。這些階段可能表現(xiàn)出不同的強度和持續(xù)時間，這取決于團(tuán)隊的類型、團(tuán)隊的工作環(huán)境和組成團(tuán)隊的個人。

團(tuán)隊第一次聚在一起，各有各的個性和價值觀，大家都小心翼翼的進(jìn)入這個環(huán)境。他們對自己在這種新體驗中的角色和成就感到焦慮。同時，我?guī)е谕统兄Z走到了一起。大家都很熱情，但是合作效率中等，因為彼此沒有信任。因此，在形成階段，團(tuán)隊通常會明確目的，確定每個成員的角色，制定可接受的行為規(guī)則。

在此期間，團(tuán)隊的任務(wù)已經(jīng)完全明確。團(tuán)隊成員仍然首先作為個人思考，往往根據(jù)自己的經(jīng)驗做出決定，而不是與其他成員一起頭腦風(fēng)暴。與團(tuán)隊一起工作，他們在實現(xiàn)項目目標(biāo)的最佳方式上，甚至在項目的總體目標(biāo)上有分歧。你還會發(fā)現(xiàn)節(jié)日當(dāng)天大家都在。

工作方式不同，這些不同可能會引起團(tuán)隊內(nèi)部的紛爭甚至矛盾。此時，團(tuán)隊正處于磨合期。真正的忠誠還沒有建立起來，團(tuán)隊成員之間相互尊重和信任的關(guān)系還沒有建立起來。對于團(tuán)隊來說，如果這個階段的問題處理不好，很可能導(dǎo)致項目的最終失敗。所以團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要提前估計到，這是團(tuán)隊組建過程中的一個正常階段。他可以通過與團(tuán)隊成員的個別交流來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，重申團(tuán)隊的目標(biāo)，鼓勵成員發(fā)表解決問題的意見。必要時，你可以要求擁護(hù)者支持你。

這個階段已經(jīng)從關(guān)心個人問題轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團(tuán)隊相關(guān)的挑戰(zhàn)，個人已經(jīng)融入團(tuán)隊。團(tuán)隊成員會在一定程度上互相適應(yīng)。小組成員開始就各種問題達(dá)成一致，這是通過談判、妥協(xié)和尋找共同點的過程實現(xiàn)的。這時，團(tuán)隊效力和士氣開始增加。

在這個階段，團(tuán)隊已經(jīng)成為一個具有高度凝聚力的整體。團(tuán)隊成員知道別人的優(yōu)缺點，知道自己是如何完成任務(wù)的，他們也能理解。

通過小組解決問題。在此期間，團(tuán)隊在實現(xiàn)目標(biāo)方面取得了重大進(jìn)展。隨著任務(wù)結(jié)束的到來，在成員們的齊心協(xié)力下，效率會提高。當(dāng)然，團(tuán)隊成員也有可能因為項目的結(jié)束和建立的關(guān)系而喪失士氣和效率。對于后者，項目負(fù)責(zé)人有責(zé)任鼓勵團(tuán)隊高效工作。

基于以上分析，說明團(tuán)隊合作也是六西格瑪成功的關(guān)鍵因素。如果我們對以下問題有清晰的認(rèn)識，并積極有效地解決以上問題，團(tuán)隊合作就是驅(qū)動因素，而不是障礙。因此，組織應(yīng)倡導(dǎo)并逐步建立團(tuán)隊合作模式，鼓勵工作組的工作方法，加強團(tuán)隊建設(shè)。這樣黑帶解決跨部門問題就會順暢很多。

如前所述，這些關(guān)鍵的成功因素不是孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)和相互促進(jìn)的。六西格瑪氣氛的營造也可以理解為用各種方式制造聲勢。有了好的氛圍，整個企業(yè)上下都會學(xué)習(xí)，積極參與六西格瑪?shù)幕顒印Ｈ绻麤]有很好的營造六西格瑪?shù)姆諊瑢?dǎo)入期學(xué)習(xí)和參與六西格瑪改進(jìn)活動的骨干很少，得不到大家的配合和支持，得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持和承諾，這些“變革”分子就會軟弱無力，無法完成六西格瑪?shù)母倪M(jìn)，引進(jìn)就會失敗。所以六西格瑪?shù)姆諊橇鞲瘳斣趯?dǎo)入期成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素之一。天行健建議應(yīng)從以下幾個方面加強:

對六西格瑪本身的支持和行動就是在創(chuàng)造六西格瑪氛圍。比如高層領(lǐng)導(dǎo)參加項目啟動會，向全公司發(fā)布進(jìn)軍六西格瑪?shù)拿睿雇鞲瘳數(shù)脑妇昂湍繕?biāo)，參與六西格瑪項目的評審，設(shè)立“領(lǐng)導(dǎo)接待日”等行動。