開展流程整合優(yōu)化工作，應(yīng)綜合考慮項目所需資源等各種因素，合理配置資源，推進商業(yè)銀行流程梳理改造的制度化、規(guī)范化。在績效目標考核層面，應(yīng)積極借鑒平衡計分卡的管理思想，將財務(wù)結(jié)果考核與過程領(lǐng)先考核有機結(jié)合，逐步建立適合的“過程銀行”


在未來的績效驅(qū)動力層面，需要將當前的業(yè)務(wù)需求與未來的競爭需求有機結(jié)合起來，根據(jù)業(yè)務(wù)崗位的特點制定有針對性的能力培養(yǎng)計劃，使員工的素質(zhì)、能力、思維領(lǐng)先同行。


第二，加強六西格瑪項目的度量、選擇和評估，提高支持和保障過程的質(zhì)量和效率。


1.建立商業(yè)銀行客戶聲音收集、分析和應(yīng)用機制，為科學(xué)傾聽、分析和應(yīng)用客戶聲音提供技術(shù)支持，增強流程銀行建設(shè)的市場驅(qū)動力；


2.建立商業(yè)銀行內(nèi)部流程用戶聲音收集、分析和應(yīng)用機制，為各部門科學(xué)聽取、分析和應(yīng)用內(nèi)部流程用戶聲音提供方法和技術(shù)支持，提升流程銀行建設(shè)的部門協(xié)調(diào)能力。


3.加強對核心流程能力的衡量和評估，有針對性地采取措施調(diào)整和優(yōu)化流程，進一步提高支持和保障流程的質(zhì)量和效率，從而提高商業(yè)銀行的經(jīng)營績效。


三.加強六西格瑪質(zhì)量和效率管理培訓(xùn)和能力建設(shè)，確保流程規(guī)范穩(wěn)定運行。


1.加強系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。商業(yè)銀行應(yīng)普及流程管理理念，讓更多員工掌握流程管理知識和技能，努力營造流程能力持續(xù)提升的文化氛圍，培養(yǎng)大批掌握流程管理知識和技能的人才；


2.設(shè)置六西格瑪項目團隊。商業(yè)銀行應(yīng)轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程驅(qū)動的跨部門多功能團隊。團隊的運作是自我管理。整個團隊由倡導(dǎo)者指導(dǎo)，由指定的黑帶大師、黑帶或綠帶領(lǐng)導(dǎo)，具有很大的獨立性、自主性和主動性，任務(wù)是完成確定的項目目標。


3.加強SOP的制定和執(zhí)行。建立過程運行質(zhì)量監(jiān)控流程，確保運行手冊的正確執(zhí)行和及時修改維護，從而確保過程能力的持續(xù)改進。


第四，建立以客戶為中心、快速響應(yīng)市場的商業(yè)銀行運營模式。


商業(yè)銀行在實施六西格瑪質(zhì)量管理的過程中，建立了以客戶為中心、快速響應(yīng)市場的銀行運營模式，并通過對流程的不斷改進和優(yōu)化，以提高整體運營效率。


銀行可以通過增加對老客戶的銷售來獲得市場競爭優(yōu)勢。準確把握客戶需求和完美實現(xiàn)客戶需求同等重要。很明顯，六西格瑪管理層抓住了影響客戶滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量因素，并進行系統(tǒng)化的改進，以降低客戶流失率。


第五，以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，以績效為考核標準，探索效率與效益的有機結(jié)合。


1.強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向


員工的績效以工作結(jié)果來衡量，結(jié)果必須是客觀的、可量化的、可測量的，改變了過去主觀評價的方式；


2.重視對員工行為和能力的評估。


六西格瑪應(yīng)用一套嚴謹、科學(xué)、規(guī)范的方法，通過實踐檢驗其行為和能力的有效性。對員工的評價也將采用行為量表、評價中心、職業(yè)素質(zhì)測量等一系列新方法。


3.績效評估結(jié)果與員工的薪酬、晉升和個人發(fā)展緊密結(jié)合。


員工參與六西格瑪項目的成功為銀行降低了成本，增加了利潤，員工的知識、技能和能力起到了關(guān)鍵作用。績效評估的目的是確定員工的貢獻程度，通過頒發(fā)獎金、提供個人發(fā)展機會、晉升職位等方式得到認可和認可。


4.質(zhì)量是每個人的工作內(nèi)容，需要公司高層和基層共同關(guān)注質(zhì)量。


實施六西格瑪提高企業(yè)競爭力無疑是一項艱巨的工程。領(lǐng)導(dǎo)一定要高度重視，親自抓，狠抓落實，帶領(lǐng)團隊練好內(nèi)功，真正實現(xiàn)從經(jīng)驗管理、粗放管理到科學(xué)管理、精細管理的轉(zhuǎn)變。


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