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很多人認為六西格瑪不適合中國，因為太多企業失敗了。事實上，即使在它的發源地美國，失敗也是常見的。六西格瑪的作者Chowdhury去年來中國的時候曾經講過六西格瑪在美國企業中的失敗，因為領導并沒有真正關注六西格瑪這個變化，他把主角放在了第一位。因為它的實施涉及到企業的方方面面，難怪人們把六西格瑪實施的成功理解為三個關鍵因素的結合:戰略因素、戰術因素、文化因素，三者密不可分。中國企業也是如此，但在一些CEO選擇了六西格瑪之后，中國企業面臨的文化因素就更發人深省了。

六西格瑪管理的中國文化沖突

1.精英文化與平民文化的沖突

六西格瑪是精英文化。綠帶和黑帶不僅要有足夠的數理統計知識，還要按照六西格瑪人力資源培訓的邏輯，成為培訓的對象和潛在員工。六西格瑪是一種通過精英們的個人努力來促進流程優化的方法。

一些管理理論把企業概括為四種類型:平等型、層級型、人本型和任務型。美國公司的類型是平等的，以任務為導向的，公司改進的目的就像導彈一樣，是為了達到一定的目標。在美國談論目標和過程是很自然的。因為美國人崇尚個人奮斗，所以美國的環境非常適合六西格瑪。中國很多企業更接近于等級制。

所以在中國本土企業中，推行六西格瑪不能針對少數優秀員工，更多時候要明確負責人，真正有“劍”的人要在六西格瑪的推廣中發揮作用。

2.數據文化與經驗文化的沖突

六西格瑪強調數據的概念，不僅因為它本身就是一個數學概念，還因為它強調了一種更精確的文化。在很多企業，數據只是為了績效考核，不是生產的概念，也不能如實記錄過程。這樣的數據對于六西格瑪來說毫無用處，而且，為了各種目的而制造的數據也會出現在企業中，所以數據文化往往很少見。經驗因其模糊性而流行。矛盾的是，幾乎，這也是中國人的思維方式。所以，在作業指導書上，適量和一點量是說不完的。這是六西格瑪的死敵。

3.制度文化與體育文化的沖突

六西格瑪是運動嗎？中國企業實際上非常善于實施變革，他們善于以運動的形式實施變革。一旦CEO下定決心，發起一場運動并不難，比如成立一個推廣辦公室，或者通過那些咨詢公司發起。

不可否認，在一個根本無法接受六西格瑪這個概念的企業里，這的確是一種推動變革的方式。但是六西格瑪為什么不能作為一個機構出現？

其實制度是更有力的方式。就像跨國公司，如果要求他們在中國的分公司執行六西格瑪，也不是以運動的形式執行，而是直接受到制度的約束。面對制度，大多數人選擇服從。同時，該系統也是六西格瑪長期發展的信號。

事實上，運動形式的六西格瑪變化只是企業“人治”的一種表現。它表現最差的是對于六西格瑪和六西格瑪，結果是六西格瑪走樣，也不知道會變成什么樣，大部分是夸大了六西格瑪的作用。但是，無論六西格瑪發生了什么，誰都不用擔心，因為一項運動總會結束。

六西格瑪沒必要夸張。這只是一種方法。它應該或者可以作為一個工具箱納入企業的持續改進體系。六西格瑪最大的價值，如果存在的話，就是幫助一個公司的CEO深入思考公司目前面臨的問題。他們所想的才是企業真正想要的六西格瑪。