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六西格瑪六西格瑪注重?cái)?shù)據(jù)，所以常說(shuō)“如果我們不能用數(shù)據(jù)表達(dá)我們所知道的，那么我們對(duì)它了解不多；如果我們不太了解它，我們就無(wú)法控制它；如果我們不能控制它，我們將不得不依靠運(yùn)氣。”因此，在定義項(xiàng)目時(shí)，有必要了解現(xiàn)有的能力和預(yù)期成果的量化指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)可以從部門項(xiàng)目向上延伸到公司整體業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。從另一個(gè)角度來(lái)看，國(guó)內(nèi)有能力或被供應(yīng)商要求實(shí)施六西格瑪?shù)墓痉浅Ｆ毡椤Ｄ芊駥⒃妇耙?guī)劃、內(nèi)外部環(huán)境、優(yōu)劣勢(shì)分析、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖找到的KPI設(shè)定為公司六西格瑪?shù)捻?xiàng)目目標(biāo)？可以，但需要考慮的是，這個(gè)項(xiàng)目范圍相當(dāng)廣，執(zhí)行水平很高；要不要做高效整合將是難點(diǎn)。

因此，天行健咨詢建議，KPI和六西格瑪應(yīng)該從以下兩個(gè)方面入手:一個(gè)擁有完整龐大體系的公司，可以將找到的KPI直接細(xì)分到部門的績(jī)效中，再由部門實(shí)施六西格瑪技術(shù)，達(dá)到分配的權(quán)責(zé)指標(biāo)。以制造單位為例。制造單位只是針對(duì)自己部門的計(jì)劃目標(biāo)，但所有的成績(jī)都會(huì)指向降低工廠成本的目的。每個(gè)權(quán)力和責(zé)任單位都能非常清楚自己的作用；工廠成本降低也是為了實(shí)現(xiàn)公司成本降低的KPI。

另一種方法是直接將KPI拓展為六西格瑪項(xiàng)目的主題。如果公司無(wú)法確定各部門的指標(biāo)能否有效串聯(lián)，可以采用這種方法。生產(chǎn)成本降低是制造部的KPI，是定義階段的項(xiàng)目主題，非常明確。在分析階段，可以使用C&E矩陣和FMEA來(lái)確定其優(yōu)先順序，并將去年的實(shí)際值設(shè)置為現(xiàn)有過(guò)程能力。收集相關(guān)數(shù)據(jù)，在分析階段用80/20法則確定主要影響因素；如果不良的生產(chǎn)進(jìn)度和高報(bào)廢率是降低成本失敗的主要原因，將單獨(dú)建立一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目來(lái)負(fù)責(zé)改進(jìn)。同樣，不同的目標(biāo)也可以用面向項(xiàng)目的方式進(jìn)行。最后，用控制圖來(lái)收斂和保證降低生產(chǎn)成本的KPI能夠得到有效的執(zhí)行和控制。

很多人都知道KPI不是什么新理論，很多外商已經(jīng)做了好幾年了。所有指標(biāo)都可以擴(kuò)展到個(gè)人，把達(dá)成率列為個(gè)人、部門甚至分公司決定晉升、調(diào)薪的考核依據(jù)。六西格瑪只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段之一，但為什么能被國(guó)外投資者廣泛接受并有效實(shí)施？筆者認(rèn)為“讓數(shù)據(jù)說(shuō)話”與KPI的理念是一致的，主要原因是它是基于整合的DMAIC技術(shù)，并系統(tǒng)地實(shí)施。相比那些數(shù)據(jù)難以量化的公司，六西格瑪?shù)膶?shí)施會(huì)感覺(jué)和被捆住手腳完全不一樣。

六西格瑪只是一種系統(tǒng)的邏輯技術(shù)，它不是靈丹妙藥或靈丹妙藥，也不能保證所有的六西格瑪項(xiàng)目都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。重要的是，面對(duì)問(wèn)題時(shí)，我們能用DMAIC思維邏輯去分析和解決；也可能是在深入討論的過(guò)程中，了解到還沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)需要克服的問(wèn)題。讓六西格瑪成為一種生活習(xí)慣，并持續(xù)延伸下去。以KPI為導(dǎo)向，公司可以向下扎根，向上成長(zhǎng)，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，促進(jìn)六西格瑪?shù)淖罴褜?shí)質(zhì)效益。