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一、中國企業實施六西格瑪管理概況
中國企業在90年代末開始了解六西格瑪，韋爾奇的暢銷自傳讓更多人了解六西格瑪管理方法。當眾多國際知名企業紛紛實施六西格瑪管理的時候，國內眾多企業也已經意識到，生存的壓力，與同行業競爭對手的差距，把企業做大做強的野心，都在督促國內企業尋找一種更加合理科學的企業管理方法，所以可以說實施六西格瑪是一種歷史的選擇。
2003年7月，中國質量協會向會員企業發出通知，中國質量協會將全面推廣六西格瑪管理，指導企業開展六西格瑪管理。很多優秀的企業都引入了六西格瑪管理，寶鋼、春蘭、海航都在實施六西格瑪管理 方法。質量協會一直致力于推動企業使用這種優秀的管理方法方法。在質量協會的咨詢幫助下，中國建筑工業集團、上海汽車發展公司、上海國際機場有限公司、上海卷煙廠等一批項目獲得國家優秀六西格瑪項目。截至2004年底，寶鋼累計實施165個六西格瑪項目，財務效益超過7億元。上海國際機場股份有限公司“提高通信系統故障修復及時率”項目最終實現了適馬水平從3.05到3.375，達到了預期的六西格瑪目標值。珠三角以中興通訊為代表的一批高科技企業和制造企業積極推進六西格瑪管理 方法。TCL、華為、深技、特發集團等數十家企業都在積極引入這種先進的企業管理方法，而六西格瑪的推廣正呈現出從大集團的大型企業、外資企業向民營企業、中小企業擴展的趨勢。
二、中國實施六西格瑪管理存在的問題
但是六西格瑪不容易實現成功。在現實的企業環境中，很多企業急切地加入六西格瑪的行列，卻面臨著徒勞實施的窘境，這種情況依然普遍存在。筆者認為，問題主要表現在以下幾個方面:
1，搞形象工程。
很多企業接受、學習、實施先進管理方法，最大的問題是只求形式不求實效。有些企業經營者認為六西格瑪管理可以作為宣傳工具，為了把產品賣好，從而搞形象工程。六西格瑪在企業中實施的關鍵，最重要的是企業高層領導不折不扣的支持，這種支持不會隨著時間的延長而下降。他應該站在六西格瑪推廣的最前沿，負責六西格瑪的實施，而不是把六西格瑪的工作推給一個行政副總裁、質量經理或者培訓中心。質量不僅僅是某個部門的事情，還包括R&D、市場調研、設計等所有過程的質量。質量無處不在，質量是每個人的工作內容，領導和基層要共同關注質量。是福特汽車行業第一家完全實現六西格瑪的企業。對于福特汽車公司來說，六西格瑪不是哪一天哪一月的特殊過程，而是每時每刻的工作，被視為企業文化的提升。領導一定要高度重視，親自抓，大力推行，鄭重承諾，帶領團隊苦練內功。
2.批判性思維與中國企業的經驗主義。
中國企業的思辨思維缺乏事實依據，空談多，實質內容少，公理體系不嚴密，缺乏量化的管理思維，反映到企業管理中，變成哲學研究多，腳踏實地的具體工作少。企業領導熱衷于在哲學層面思考管理思路和經營戰略，缺乏對具體管理的研究方法，企業缺乏有效的、可操作的管理思路。另外，經驗因其模糊性而流行，似是而非，大同小異。這也是中國人的一種思維方式，所以作業指導中無時無刻不在聽到“適度”和“有點”。目前國內大部分企業在實施六西格瑪時面臨一個很大的困難，就是缺乏底層數據支持。六西格瑪是一種量化文化，強調以數據為基礎，以事實為依據，通過數據解釋問題，然后利用統計技術尋找解決問題的方法，最后根據事實做出決策。美國福特黑帶大師胡是一位資深的質量專家，但他對經驗的積累有著深刻的理性和批判:“當了很長時間的高級工程師，往往認為自己什么都懂，但經驗有時候是經不起考驗的，所以不要盲目相信經驗，因為所有的手冊都局限于一些實踐經驗，經驗只有不斷更新和發展才有價值。”“六西格瑪的生命力在于一切用數字說話，經驗值得尊重，但最終的決策要建立在數據分析的基礎上。如果你和DMAIC按部就班地做，你可能不會錯過什么，你會發現一些你從未想過的東西。”
3.作為導入產品復制六西格瑪管理。
中國在引進國外先進的管理方法和理念時，往往完全吸收而忽略了文化的差異。六西格瑪起源于摩托羅拉，流行于通用電氣，其實施模式明顯具有美國企業實施重大變革的特征。因此，要想成功實施六西格瑪管理，就必須將六西格瑪 方法理論與中國企業的文化特色有機結合起來，形成具有中國企業特色的六西格瑪管理。
安聯和霍尼韋爾合并后，開發了新一代六西格瑪系統，即六西格瑪+(六西格瑪plus)。六西格瑪+已經廣泛應用于霍尼韋爾全球除生產以外的所有行政職能部門，成為霍尼韋爾企業文化的一部分。六西格瑪+的本質是促進企業各部門的業績增長和生產力提升。上海霍尼韋爾渦輪增壓系統甚至通過與供應商合作，將霍尼韋爾的六西格瑪+精神灌輸到對方的管理體系中。
其實六西格瑪工具本身沒什么特別的，就是錘子，鉗子，釘子。你和我都有。他們的工具不是新的，只是如何組合和優化回報。六西格瑪執行的方式和公司的運作，如果最大化，全線下行，在企業內系統化運行，會非常有效。
4.沒看清自己的情況和實力就上馬六西格瑪。
如果企業實施六西格瑪 方法來提高管理和績效水平，就要從實際出發，權衡投入產出風險，根據自身情況和經濟實力采取相應措施。每個企業的水平不一樣，有的企業可能用simple 方法更好的解決問題；有些企業可以根據需要同時采用不同的方法。企業在考慮六西格瑪管理之前，首先要了解自己的情況，先思考自己的定位以及與競爭對手的關系，不要盲從。
六西格瑪管理確實能給企業帶來巨大的效益，但是企業要想獲得這些效益，首先要投入大量的人力、物力和財力。很多咨詢公司做公司培訓的時候只培訓幾個黑帶和綠帶，很難做到。就像一個國家國民素質的提高不是少數受過高等教育的人能做到的。所以要培養一批六西格瑪精英團隊，建立以黑帶、綠帶為骨干的執行團隊。我國企業培訓投資水平普遍較低。30%的企業只是象征性撥出一點教育培訓費。人均年培訓費不足10元，20%的企業教育培訓費在10-30元之間。很多企業根本不把人力資本投資作為支出項目，只有不到5%的企業逐年增加人力資本投資。與發達國家的企業相比，中國企業接受培訓的員工比例明顯存在較大差距。實現六西格瑪策略需要大規模的訓練，非常昂貴。通用電氣僅在1996年就花費2億美元用于培訓，1997年達到4億美元。目前中國企業盈利能力普遍較弱。任何一個想引進六西格瑪管理的企業都要慎重考慮自己的實力。
三.中國實施六西格瑪管理的建議與對策
1.領導者的參與和承諾。
有些企業領導經常在不同場合說“我們要實現六西格瑪”，然后把這些事情交給下屬去實現。他們往往關心“策略”和一些“宏觀”問題，這往往導致六西格瑪實現失敗。六西格瑪在企業中執行的關鍵是企業高層不折不扣的支持，這種支持不會隨著時間的延長而下降。他應該站在六西格瑪實施的最前沿，負責六西格瑪的實施，而不是把六西格瑪的工作推給某個執行副總裁、質量經理或者培訓中心。
企業高層的支持不能只停留在口頭上，還需要關注很多具體的事情。GE的成功就是一個很好的證明。為了保持人們對六西格瑪，杰克？韋爾奇下令，任何人，無論資歷高低，未經六西格瑪培訓，不得晉升到管理崗位；被提拔者必須完成六西格瑪培訓；高管40%的年終獎取決于執行六西格瑪管理的水平。六西格瑪是業務流程的優化，是企業追求卓越的過程，需要長期保持對六西格瑪的熱情；六西格瑪要求企業高層領導親自帶隊，如:參加培訓；制定實施六西格瑪管理的戰略計劃；企業戰略發展的方向要緊密結合六西格瑪。所以高層推動六西格瑪要花很多時間才能成功。
2.根據中國企業特點實施六西格瑪。
六西格瑪源于摩托羅拉，流行于通用電氣，其實施模式明顯具有美國企業實施重大變革的特點。因此，要想成功實施六西格瑪管理，必須將六西格瑪 方法的理論與中國文化的特點、標準、價值觀有機結合，形成具有中國特色的六西格瑪管理，才能真正成功。
六西格瑪是一種依靠精英個體努力推動流程優化的方法在中國，有些人是通過專門的培訓或評估被選拔和重用的。如果前期沒有很好的規劃和任用，這些人會遭到同事的反感和羨慕。因此，在中國推行六西格瑪必須明確六西格瑪由誰負責，以及如何將六西格瑪與其他管理措施相結合，然后將六西格瑪作為方法理論，提高整體效率。
3.六西格瑪管理是一種文化的改變，不僅僅是工具和技能。
戴明曾經說過，質量管理不會像擰開的水龍頭一樣一蹴而就。它是一種文化，只是一個公司的生活方式。六西格瑪歸根結底是文化的改變。如何有效地激發承諾，克服阻力情緒和障礙，是其最根本的問題。如果六西格瑪管理思想要在中國企業扎根成長，首先面臨的是如何有效建立健康的質量文化:理念上——從人治到法治；管理——從經驗到科學，徹底擺脫創造數據、忽視科學等不嚴謹的行為，避免六西格瑪流于形式。將六西格瑪的理念量化到企業的每一個角落，注重實效，用財務的語言嚴格評估項目的成效。
4.六西格瑪管理層要有戰略人力資源培訓。
組織的人力資源是六西格瑪成敗的關鍵原因。在應用六西格瑪管理的時代，戰略性人力資源是非常重要的。六西格瑪管理是由管理精英的努力推動的，而不是大眾的管理活動。在執行六西格瑪的過程中，雖然需要群眾的支持和幫助，但最終起決定性作用的還是一批訓練有素的精英團隊。因此，六西格瑪管理培訓對象的選擇就顯得尤為重要。注意分析項目的成員需要具備什么技能來完成任務。在選拔、培養、就業之后，另一個重要環節就是嚴格考核、激勵技校，盡量以執行和數據為依據，量化考核。
總之，六西格瑪管理是一個有效的質量管理方法。企業應根據自身需要積極創造條件，學習和應用六西格瑪管理原理和方法，以提高質量、顧客滿意度和企業經濟效益。
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