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質(zhì)量成本是指企業(yè)在質(zhì)量不滿意時(shí)發(fā)生的成本和損失之和。也就是說，質(zhì)量成本是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量而開展的管理活動的成本和質(zhì)量損失造成的損失成本之和。

從質(zhì)量成本的定義可以看出，一定水平的質(zhì)量是基于相應(yīng)的質(zhì)量成本。單方面追求產(chǎn)品的“高質(zhì)量”必然會導(dǎo)致高成本、高消費(fèi)，影響組織的經(jīng)濟(jì)效益。相反，盲目強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，降低質(zhì)量成本將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量水平下降，最終影響組織的經(jīng)濟(jì)效益。因此，必須綜合考慮質(zhì)量成本與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，制定合理的質(zhì)量特征，有利于組織經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

簡而言之，為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，組織必須處理質(zhì)量成本和經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，并確定最佳的質(zhì)量成本。同時(shí)，也要正確分配質(zhì)量成本各部分的比例關(guān)系。只有這樣，組織才能以最小的投資獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

根據(jù)質(zhì)量成本的組成要素，分別進(jìn)行根本原因驅(qū)動分析。通過消除質(zhì)量成本的根本原因，將無增值活動的成本和劣質(zhì)產(chǎn)品的浪費(fèi)轉(zhuǎn)化為利潤、客戶滿意度和市場份額，以及項(xiàng)目改進(jìn)方案所需資源的投資分析、預(yù)測、經(jīng)濟(jì)效益分析、凈收益評估，然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，根據(jù)改進(jìn)項(xiàng)目對客戶滿意度和財(cái)務(wù)績效改進(jìn)的貢獻(xiàn)，確定質(zhì)量改進(jìn)的優(yōu)先級和目標(biāo)。這是質(zhì)量成本評估和分析的使命。

對SIGMA質(zhì)量的理解只有3.4ppm，這將產(chǎn)生偏差。許多組織和質(zhì)量專家認(rèn)為，6SIMGA管理似乎更適合大規(guī)模、大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，也適合有相當(dāng)基礎(chǔ)的企業(yè)和組織的管理。對于汽車零部件行業(yè)來說，質(zhì)量成本占銷售額的百分比是一個(gè)重要的公司級管理目標(biāo)。質(zhì)量成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否直接影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟(jì)效益表現(xiàn)。6.相應(yīng)的質(zhì)量成本率為銷售額的1%。根據(jù)我多年在汽車零部件行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量成本率目標(biāo)一般設(shè)定在4%至10%之間，我曾經(jīng)工作過的S公司的質(zhì)量成本率目標(biāo)為6%。可以看出，如果企業(yè)采用六西格瑪方法，質(zhì)量控制達(dá)到六西格瑪水平，就可以完全實(shí)現(xiàn)汽車零部件企業(yè)的質(zhì)量成本目標(biāo)。因此，六西格瑪方法是提高質(zhì)量成本的重要手段。

質(zhì)量成本模型為企業(yè)降低成本、提高效率提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，指出了改進(jìn)方向。六西格瑪方法為改進(jìn)提供了技術(shù)基礎(chǔ)和具體的改進(jìn)方法

對于汽車零部件行業(yè)，通用汽車QSB質(zhì)量體系基礎(chǔ)是廣泛使用的現(xiàn)場質(zhì)量控制工具體系，分為快速響應(yīng)、問題解決、風(fēng)險(xiǎn)降低、不合格控制、分層審核、崗位驗(yàn)證、標(biāo)準(zhǔn)化操作、防錯(cuò)等因素。QSB各要素中規(guī)定的質(zhì)量工具與六西格瑪各階段推薦的質(zhì)量工具基本一致，可視為六西格瑪方法根據(jù)汽車行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行再分類和再整合

S公司是中加合資企業(yè)，是通用汽車公司的全球供應(yīng)商，主要是上海通用汽車、韓國通用大宇、北美通用汽車自動變速箱中的傳動閥，是汽車行業(yè)的一流供應(yīng)商。

在質(zhì)量成本控制方面，S公司采用六西格瑪符合質(zhì)量成本和非符合質(zhì)量成本的模型來監(jiān)控質(zhì)量成本。建立四個(gè)一級科目：預(yù)防成本、評估成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本。根據(jù)公司及其汽車行業(yè)的具體情況，分別設(shè)立了以下二級子科目。X年3月，由于韓國通用大宇投訴的碰傷質(zhì)量問題，當(dāng)月質(zhì)量成本率超過10%，明顯異常，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過6%的目標(biāo)，也導(dǎo)致當(dāng)年3月質(zhì)量成本平均值超標(biāo)

從質(zhì)量成本評價(jià)和分析開始，對數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行了細(xì)化和完善。建立了外部分揀損失等三級細(xì)分科目。有針對性的詳細(xì)數(shù)據(jù)為指出質(zhì)量成本超標(biāo)的原因提供了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。從案例定義和測量階段開始，從后續(xù)分析和改進(jìn)階段提供指導(dǎo)

根據(jù)碰傷缺陷的特點(diǎn)，結(jié)合汽車工業(yè)QSB中合適的分析工具，采用了4D工藝元素檢查、魚骨圖多因素分析和潛在故障模式的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，識別了碰傷的根本原因及其潛在風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)QSB對改進(jìn)措施的要求，在預(yù)防、預(yù)測和保護(hù)方面采取了系統(tǒng)的改進(jìn)措施，從根本上消除了缺陷造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)

在首要控制階段，首先，利用潛在故障模式下的改進(jìn)措施工具驗(yàn)證和重新評估改進(jìn)措施完成后的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，為驗(yàn)證措施的效果提供風(fēng)險(xiǎn)管理保障。其次，將經(jīng)驗(yàn)證的控制措施更新為標(biāo)準(zhǔn)化操作程序，使措施規(guī)范化、制度化。最后，通過QSB中的分層審計(jì)，將控制措施的檢查納入公司管理層對現(xiàn)場的日常檢查機(jī)制。即鞏固改進(jìn)效果的控制，增強(qiáng)管理層對改進(jìn)方法和效果的理解，實(shí)現(xiàn)控制和質(zhì)量意識宣傳的雙贏結(jié)果。

通過改進(jìn)六西格瑪?shù)姆椒ǎ粌H從根本上解決了碰傷的質(zhì)量問題，而且從質(zhì)量成本上展示了質(zhì)量經(jīng)濟(jì)的提高。

在短期收入方面，它解決了碰傷的具體質(zhì)量問題，降低了外部故障成本。從改進(jìn)前的質(zhì)量成本率10.73%到改進(jìn)后的2.69%，質(zhì)量成本目標(biāo)再次實(shí)現(xiàn)。從長期收入的角度來看，經(jīng)過相關(guān)措施的驗(yàn)證，從根本上解決了碰撞問題，使外部碰撞質(zhì)量達(dá)到零缺陷，成功退出通用汽車控制運(yùn)輸，恢復(fù)正常供應(yīng)，大大提高了零缺陷質(zhì)量的客戶滿意度。這意味著公司可以退出并取消100%的內(nèi)部分揀，節(jié)省了大量的內(nèi)部故障成本和識別成本，遏制了可能長期控制運(yùn)輸給企業(yè)造成的每月約30萬加元的巨大損失。