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所以六西格瑪管理絕不僅僅局限于精英的參與，而且是一種自上而下全過程全領域員工參與的全員創(chuàng)新文化.也許有人會質疑六西格瑪在統(tǒng)計方面有許多理論和應用，但這明顯偏離了全員參與的文化.然而，像DOE、RSM、統(tǒng)計工具，如ANOVA等主要應用于FBB和BB，其目的是深入探究更深層次的頑疾.而且眾所周知，六西格瑪管理中的DMAIC必須一步一步地按照邏輯順序完成.在M階段Mapping階段，即繪制流程圖或價值流圖狀況調查；C&E矩陣的導出就是通過最簡單的QC活動形式中的頭腦風暴法來實現(xiàn)；而FMEA的應用則通過大家運用5Why分析真因，并以5W1H形式導出對策案例。

還有,天行健六西格瑪黑帶大師指出，許多企業(yè)對變革學習的需求了解不全面.許多企業(yè)誤以為實行六西格瑪管理就是搞BBGB培訓，幻覺僅僅是這些訓練的引入，改變應該立即發(fā)生.否則，這是六西格瑪管理的錯誤.在變化發(fā)生的過程中，僅有工具還不夠，作為一個管理者必須了解，他們所需的不僅僅是這些，最重要的是：如果你想要改變，所以，你必須學會創(chuàng)造一個適應變化的環(huán)境.這需要從許多方面去學習，重要的是要認識到改變發(fā)生的責任不只是那些推行變革管理的人，還應包括企業(yè)所有者，特別是核心業(yè)務流程的管理者.所有人都應該知道，在變革過程中，你需要發(fā)揮哪些作用。

總而言之，道路雖然不同，唯一不變的是企業(yè)對利益的追求和尊重人性的統(tǒng)一.但是，您現(xiàn)在的事業(yè)又在哪里呢？如何解決利益追求與人性管理難題？你們下一階段的目標是什么？您必須明白的一點是，六西格瑪管理對您來說，能夠利用的含義是什么？對于這類問題，我想肯定不會有一個標準的答案，因為認真地思考這些問題，本身就是你導入管理改變的最佳答案。