六西格瑪在你的組織里
六西格瑪團隊的解決問題過程DMAIC
六西格瑪生存指南
透視六西格瑪工具箱（1）（2）（3）（4）
將六西格瑪付諸行動(七個成功案例）
六西格瑪在你的組織里
如果你所在組織決定開展六西格瑪，沒有現成的說法可以告訴你這個過程將是怎樣的。你可能會這么想：“既然六西格瑪是關于完美和一致性的，難道就沒有一條通用的正確的方法嗎？”如果真的有，至少迄今為止還沒有被發現。事實是，由于組織的不同，使得開展六西格瑪變革過程的方法也不盡相同。
把六西格瑪看成是幫助企業走向一個新的更美好的未來之路。這條道路有三個“途徑”，或者是方法，每個途徑都會有不同的路線，可能會帶你到不同的目的地。組織所選的路線會決定六西格瑪對你和你的同事帶來影響的廣度和深度。
你的企業正漸漸在市場中落后嗎？正在虧損嗎？或者無力開發出新產品？有沒有新的顧客、兼并或技術創造的機會可讓企業重生？員工有沒有變得懶惰，而需要振作一下？最近取得的一些成就是不是產生了一陣混亂的行動，需要找到焦點和關鍵？
根據我們的經驗，善于觀察的員工和主管經常能感覺到企業打破陳規陋習以及對自身實行轉變的需要。對于那些有開展六西格瑪的需要、愿望和動力，并且把它當做一場全方位的變革的企業來說，第一個途徑——業務變革，將是一條正確的道路。
如果你發現自己正處在一場六西格瑪變革中，你可能會覺得好像是高層領導在為企業制定新的節奏。溝通是廣泛的：高層領導在錄像中宣傳六西格瑪的好處；各種聚餐上，還有路標都在解釋著什么是六西格瑪，以及它將對企業產生什么幫助；企業內部報紙上的文章也在宣傳著六西格瑪；部門經理也在解釋什么是六西格瑪。你可能會聽到諸如此類的短語“一種新的企業文化”，“一種生活方式”或者“打開未來的鑰匙”。
巨大的變化處處可見。每一處，管理人員都試圖從變化中尋求結果，并控制住它們的影響。作為一個員工，你可能會發現自己正在一個六西格瑪團隊中，接受改進一項關鍵業務流程或改進一個關鍵產品的挑戰。
在業務變革這條高速公路上沖鋒陷陣的團隊經常會被要求審視關鍵的業務流程，以對變革提出建議。這些團隊可能會觀察：
企業如何配送產品
銷售過程的有效性
新產品開發
重要顧客的抱怨
產品缺陷和慣犯的問題
對企業決策起關鍵作用的信息系統
大幅度的降低成本
如果你的企業選擇了“業務變革”這條途徑，你就可以知道：這個方法將影響你的工作，影響你衡量工作的標準，影響你與顧客和同事交流的方式，影響你和你的工作表現被評價的方式。遲早，六西格瑪將得到重視。
采取“業務變革”方法的企業有通用電氣、福特、斯塔伍德酒店、邦巴蒂爾(Bombardier)和3M。這些企業的員工會告訴你這是多么大的一項舉措。
第二個途徑提供了最多的可能性。戰略改進努力可被局限在一兩個關鍵的業務需要上，同時團隊和培訓的目標都是應對主要的機遇和挑戰。換句話說，它是集中于企業有限幾個業務部門或者職能領域的一種六西格瑪努力。
采取了“戰略改進”途徑方法的企業有：強生、西爾斯、美國運通、太陽微處理系統。
舉例如下：
一個大型的醫療器械和供應企業通過開展六西格瑪來解決制造缺陷、成本和生產率等關鍵問題。對于制造部門來說，這項非常激進的努力在持續下去，但是沒有多少其他部門參與進六西格瑪來。受制造部門推廣六西格瑪成功的鼓勵，企業展開新的項目來解決倉儲和配送問題。但至今，六西格瑪還沒有作為一個整個企業范圍的項目開展。
一家在計算機系統和軟件行業領先的企業在2000年初開始推行整個企業范圍的六西格瑪項目。盡管這個項目一開始被定義為“業務變革”，至今為止它還只是把重點放在少數幾項優先考慮的事項上。企業的六西格瑪努力是有可能有一天會變成覆蓋一切的，但是至少到目前為止還不是。
“解決問題”途徑是實現六西格瑪改進最輕松的方法。此方法目標是那些惱人的長期存在的問題——這些問題在早期就試圖被改進，但卻沒有獲得成功。現在，那些受過六西格瑪工具綜合培訓的員工，可以通過努力來解決它們。這些工具，我們后面會看到，在員工了解了事實和真正理解引起問題的原因的基礎上，可以幫助他們更好的分析和解決問題。
“解決問題”方法對那些想要慢慢體會六西格瑪工具的好處，同時不想在企業內部掀起改革軒然大波的企業來說，是最適合的。如果你的企業采取的是這種方法，很大的可能就是：企業中只有一小部分員工會較大程度地參與進六西格瑪中——除非是日后這種方法會向前兩種方法演變。此種方法的好處是能夠把精力集中在有意義的問題上，通過使用數據和有效的分析(而不是像過去一樣，僅憑簡單的知覺）來解決引起它們的根本原因。
對此方法舉個例子，一家大的房地產企業正在開設幾門培訓課程，使員工致力于幾個關鍵問題的解決。雖然企業在幾個月之內能培訓出幾個黑帶，完成幾個項目，但這也是目前所能預知的全部情況了。這家企業，同其他許多采取“解決問題”方法的企業一樣，還只是看到了六西格瑪的冰山一角。
你可能會猜想，企業所要選擇的方法或者是六西格瑪開展的深度，取決于哪種方法最適合企業。每種途徑方法都有它的好處和風險。如果企業采取的是“業務變革”方法，那你有望在幾個月之內看到迅速的變化和一些重大改進。另一方面，很明顯會出現混亂的場面，對控制時間和人員都是個很大的挑戰。
戰略改進方法可以幫助企業把重點放在高度優先的問題上，并且限制了管理變革和使整個企業接受變革所帶來的挑戰。然而，這種方法可能會讓一些人覺得被冷落在改進過程之外而導致情緒的低落，管理人員也很難把企業中正在做六西格瑪的部門與不在做六西格瑪的部門統一起來。
解決問題方法是力度最小的，它能使企業對六西格瑪如何起作用有個感性認識。不幸的是，這種方法也是有不小風險的，它不能解決企業的潛在問題，不能對如何獲得成功有個全局性的認識。這就像沒有搬走易燃物，就去撲火一樣。最重要的是，不管企業采取哪個層次的方法，都要把它做好。你和你的同事，必須理解為了支持六西格瑪獲得成功，將要扮演的新角色。
一旦管理人員確定了推進六西格瑪采取的方法，下一步實際工作得依靠企業領導人、團隊領導人和一些助手的聯手。有些員工可能會有一些名稱：黑帶、綠帶和黑帶大師(據說，這些名稱都是由摩托羅拉一個對柔道很有興趣的改進專家發明的）。其他職位可能會是我們熟悉的稱呼。
綜合考慮下來，這可能是六西格瑪中最關鍵的一個職位。黑帶是全職的，負責發現變革機會，并且追蹤它直到出成果。黑帶帶領、激勵、管理、代表、指導和照顧同事們，并且幾乎成為評價問題、解決或設計過程和產品方面的行家。
通常，黑帶和一支特定的六西格瑪項目團隊一起工作。他或她主要負責使團隊開始運作，建立起他們的信心，觀察和參與培訓，管理團隊的進展，以及使項目最終獲得成功。
如果沒有一個有實力的不怕累的黑帶，六西格瑪團隊通常不會非常有效。黑帶必須擁有多項技術，包括：解決問題的能力，收集和分析數據的能力，企業才能，領導和指導經驗，以及有很好的管理意識。而且，他或她必須擅長項目管理——一門通過其他人的努力，把事情按時做完的科學和藝術。
黑帶——許多是來自中層管理人員或者是未來的高層領導人——通常任期是18個月或兩年，完成4~8個項目，或者有其他特殊任務。許多企業把黑帶看成是轉向別的機會的跳板——包括提升和獎金。很少有黑帶會喜歡他們正在做的工作，而成為一個終身黑帶。
在很多企業中，黑帶大師的職責是為參加不同項目的黑帶提供指導和咨詢。在大多數情況下，黑帶大師是六西格瑪分析工具的專家，通常具有工科或理科背景，或者有管理學方面的較高學位。
在一些企業，黑帶大師更多的是扮演企業變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決辦法的應用。黑帶大師也可以兼任黑帶或者其他職稱人員的培訓者。
最后，黑帶大師還可以參加特殊的與六西格瑪相關的項目——例如，調查顧客的需求，或者開發關鍵過程的測量指標。
有些黑帶大師，在他們所在企業的質量部門獲得最基本的經驗。然而，你會越來越發現，在當了一陣黑帶大師后，他們發現了自己的使命所在，決定從此從事與企業改進有關的事情。當然，他們必須有擔任企業黑帶大師所需的適當的技術。
作為一個指導者，黑帶大師的工作是保證黑帶和他們的團隊工作保持在一定的軌道上，能夠恰當地完成他們的工作，并且能通過每一個“關卡”——六西格瑪改進過程每一步驟的關鍵任務。經常，黑帶大師為收集數據、進行統計分析、設計試驗和同關鍵管理人員交流等方面工作提供建議和幫助。
同其他指導者一樣，黑帶大師通常會有幾個黑帶在他或她的關心下。在大多數我們的客戶企業中，黑帶大師自身也組成一個“團隊”，或者至少是一個網絡，互相提出建議，一同努力發現、推進六西格瑪過程中的機遇和挑戰。
黑帶是六西格瑪中人數最多的，也是最基本的。黑帶大師在維持變革動力、節約成本和提高顧客滿意度方面起了關鍵作用。
綠帶接受六西格瑪技術的培訓，通常培訓所達層次與黑帶類似。但綠帶還有本職工作要做，一般作為團隊的成員或者兼任的六西格瑪團隊領導。一些企業，最有名的是通用電氣，很大比例的員工都接受過綠帶培訓。綠帶的作用是把六西格瑪的新概念和工具帶到企業日常活動中去。
這些名稱在六西格瑪中都是常見的。通常，倡導者是一個行政人員或者一個關鍵的管理人員，由他或她發起和支持(負責）一個黑帶項目。
有一個倡導者或負責人對團隊非常重要。這個職位表示著一個關鍵信息：倡導者，一個高層人員，最后會負責的。換句話說，對六西格瑪成果的責任沒有被傳遞到企業的底層，而在高層和中層管理人員手中。
倡導者或負責人通常是企業領導委員會或者指導委員會的一員。有時，負責人會監管一個或多個倡導者。在任何情況下，倡導者的職責是：
保證項目與企業的整體目標一致，當項目沒有方向時，指明方向
使其他領導知道項目的進展
為團隊提供或爭取必需的資源，例如時間、金錢和其他方面的幫助
檢查階段任務進行狀況
協調與其他六西格瑪項目的矛盾，重疊和聯系
不幸的是，倡導者/負責人往往是接受培訓和準備工作做得最少的，所以他們可能是六西格瑪中最薄弱的環節，尤其是在早期的時候。
這個職位可能有其他的名稱：六西格瑪副總裁、首席六西格瑪官。這個人負責協調整個六西格瑪活動。他或她通常是企業副總裁級別，直接對首席執行官、總裁或者其他最高層領導匯報工作。
執行領導或者是企業質量改進活動中經驗豐富的專家，或者是擁有豐富企業經驗、很強的領導和管理能力的、受人尊敬的內部行政人員。這是一個壓力很大、要求很高的工作，它具有短期的目標，長期的遠景，要負很大的責任。同黑帶一樣，執行領導通常也是一個臨時性的職位，幾年后，執行領導一般會調至其他行政或管理職位。執行領導的最終目標是在整個企業中推廣六西格瑪思想、工具和習慣，幫助企業通過六西格瑪實現財務上的收益，以及使顧客獲得更大的收益。
多年以來，執行領導一直使高層管理人員有六西格瑪的意識，使得六西格瑪項目一直能在他們的工作計劃上有較高的優先級。他或她也會主要負責執行六西格瑪的開展計劃。
因為黑帶和黑帶大師在六西格瑪中都起了非常專業、非常技術性的作用，所以他們一般都是要具備一定資格才能上任的，通常是先要通過考試和完成一定數目的項目。然而，并不存在正規的或官方性質的資格審核標準，所以這些標準都是不一樣的。在某些企業，資格審核被放在很重要的地位；在某些企業，重點更加放在黑帶和黑帶大師上任后所取得的成就上。
在開展六西格瑪過程中，擔任一個新的職務對于許多人來說，可謂是既振奮人心又讓人恐慌，但在我們這幾年遇到的人中，很少有人后悔擔任了這些新的有時甚至是不熟悉的角色。但大多數人承認這樣的工作很有挑戰性，需要大量的精力。
如果你發現自己正被考慮授予一個六西格瑪職位的話，你可能會想要問自己或企業中其他人以下問題：
如果這是項全職工作，那它會持續多長時間，我完成六西格瑪工作后，等待我的將是什么呢？
誰會領導我的工作？
我的工作業績如何被測評，我的報酬如何計算？
如果這是項兼職的話，我有足夠的時間來做六西格瑪方面的工作嗎？
我要通過哪些考試或資格審查過程？什么時候之前？
企業如何看待我在六西格瑪團隊中的工作？它跟我的日常工作相比，是同等重要嗎？
這些問題的答案會因為你所在企業開展六西格瑪執行決策的不同而有所不同。我們注意到，使六西格瑪活動適應不同企業需要的能力，是六西格瑪在這么多企業中對促進變革，改善財務狀況起到積極作用的原因之一。
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