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六西格瑪團隊的解決問題過程DMAIC

六西格瑪生存指南

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將六西格瑪付諸行動(七個成功案例）

至此，你對六西格瑪是不是感興趣多了？我們看到過關鍵質量特性和黑帶大師，而且現在我們將要看到，也是最重要的一列字母：DMAIC（界定、測量、分析、改進和控制）。

特別是開始時，改進、問題解決和過程設計團隊是最顯著的六西格瑪成就的組成部分。正如我們所關注的，這些團隊是用來解決組織問題，并利用機會來獲利。通常團隊成員代表著過程中的不同的工作部門，他們由黑帶或綠帶帶領，人數為3~10個不等（5~6個最好）。

需要六西格瑪團隊冷靜的事情之一是他們的經歷，成員經常來自不同的部門，工作水平、背景、技術和資歷都不同。在團隊里，大體而言每個成員是平等的，而且每個成員的努力貢獻是取得六西格瑪的成功和實現突破的關鍵。

要讓不同團隊在一起合作，使所有成員能夠共同完成他們所做的工作，關鍵是要有一個共同的過程或模型。用六西格瑪來問答這個需要就是DMAIC（發音為duh-MAY-ick）過程：界定、測量、分析、改進和控制。依照這個過程（這個具有靈活但有力的5個步驟，可以推進和保持過程成果），團隊的工作從一個問題的陳述到執行解決方案，在這中間包括許多活動。通過DMAIC過程的工作方式，團隊成員在組織中發揮更大的作用，如顧客調查、收集數據并與受團隊解決方案影響的人員談話。

當然，六西格瑪團隊或DMAIC團隊，不是生來具有的。確定項目、團隊的組成，以及把團隊的智慧導入真正的世界是重要的事項。在本章中我們將首先會看到DMAIC團隊的形成和解散步驟，我們還將會看到DMAIC解決問題的模型步驟和工具。

DMAIC 團隊活動周期

一些主要的階段適合于幾乎所有的DMAIC團隊活動周期，盡管這些步驟因公司而異。

階段一：項目的識別及選擇

在這階段，管理層將評估一系列潛在六西格瑪項目和挑選最有希望被團隊解決的項目。設定好的優先權是困難的，但對團隊工作是否盈利非常重要。

我們建議領導者挑選項目要基于“兩個M”：有意義的和可管理的。一個項目要真正有利于經營和顧客，以及規模也應該小到團隊有能力完成。在這個階段結束時，你的領導層應確定數個優先處理的問題，并給他們一些初步的界限。

團隊的挑戰在于清楚地提出項目的業務必要性。例如，公司的成本是多少？或者將要提供多少改進的機會？通常，要為每個項目選擇一個倡導者或負責人。

《六西格瑪是什么》——六西格瑪團隊的解決問題過程DMAIC

階段二：形成團隊

關鍵的問題是取得團隊的共識和團隊的領導（黑帶或綠帶）的選擇。這兩個工作自然是密切相關的，管理者設法選擇團隊的成員：具有好的工作知識背景但又不因強調這一點而成為問題的一環。聰明的領導人知道DMAIC團隊參與者應該不是不干活的懶惰者，如果你被選擇加入一個團隊，將意味著你被認為是聰明、精力充沛和真正的奉獻者。

階段三：確定特許任務書

特許任務書是提供關于項目或問題書面指南的重要文件。任務書包括進行項目的理由、目標、基本項目計劃、范圍和其他的考慮，以及角色的職責的評價。一般任務書的部分內容由倡導者和團隊更加精確地設計。事實上，特許任務書通常隨著DMAIC項目的進行而改變。

階段四：培訓團隊

培訓是六西格瑪中最優先的事項。事實上，有些人認為“培訓”是用詞不當，因為許多“培訓”時間其實被花費在做黑帶或團隊的項目工作中。

培訓的焦點是在DMAIC的過程和工具上。典型的培訓將持續1~4個星期。盡管，時間可以延長，在第一個星期之后，團隊的領導和/或成員將回到他們正常的工作中去。并且要預留出一部分工作時間給項目；在2~5個星期“短假期”后，開始第二項培訓課程。然后進行另外一個工作階段和另外一個培訓周。

階段五：進行DMAIC和執行解決方案

幾乎所有的DMAIC團隊都有責任執行它們自己的解決方案，而不是交給其他團隊處理。團隊必須為解決方案制定項目計劃、培訓、試運行和程序，還要負責配置它們的位置和確保它們的工作--通過測量和監控結果，并且至少要維持相當長的一段時間。

階段六：交接解決方案

最后，當然，DMAIC團隊將會解散，并且成員將回到他們的“正常”工作中或轉移到下一個項目中去。因為他們經常在受他們解決方案影響的區域中工作，所以團隊成員經常促進幫助管理新的過程或解決正確方案，并確保它的成功。

交接有時以一個正式的形式舉行，解決方案的正式擁有人，經常成為解決方案的“過程業主”，要負責持續團隊取得的成功。同樣重要的是，DMAIC團隊成員獲得一組新的技能和經驗適用于每天出現的問題。

從某種意義上講，在六西格瑪項目期間保持不變的，是需要創造性繼續改進的行動、數據引用和解釋能力；需要保持公開和關注與團隊有關的內部和外部多數利益相關人的意見。能夠實現這些事情的團隊，在解決問題和改進業務業績上，具有不可限量的潛力。

DMAIC 解決問題的模型

你可能會問：“是什么使得DMAIC不同于其他或比其他的解決問題的技術要好？”（如果這樣，你已經正在實踐六西格瑪管理中的主要技術之一：提出好的問題！）

如果只是作為一組字母或步驟，DMAIC并沒有特別之處，但它的好處表現在當你按照DMAIC的5個步驟做事的時候。DMAIC最大的差別或優勢可以簡化為以下7項：

測量問題。在DMAIC過程中，你不僅僅只假定你知道問題是什么，你必須以事實證明（證實）它。
關注顧客。外部顧客總是重要的，即使你僅嘗試在一個過程中降低成本。
辨識問題根源。在過去如果一個團隊接受一個原因，可能沒有充分證明這個原因。在現在（六西格瑪世界）你必須用事實和數據來再次證明你認定的原因。
打破舊的習慣。DMAIC項目的解決問題的方案將不僅僅是在固有舊的過程中做一個較小的改變，真正的變化和結果帶有創新的解決方案。
管理風險。嘗試和完美的解決——“通過瘋狂”工作——是六西格瑪理論的一部分，也是很好的常識。
測量結果。如我們已提到的，對任何的方案跟蹤直到查證它的真正效果：基于事實的更多的信任。
持續改變。如果沒有被培養和持續，即使是由DMAIC團隊發展出的“最好實踐”，也可能會很快消逝。創造改變、啟發眾多的解決問題方法是最關鍵的。

DMAIC不僅只有這7項優勢，但這些的確是最重要的。正如我們評論5個DMAIC步驟時，你將得到如何更好地進行工作的建議。

《六西格瑪是什么》——六西格瑪團隊的解決問題過程DMAIC

步驟一：界定問題

第一個步驟從整體上而言，是為項目界定階段組成最具挑戰力的團隊。團隊必須抓住一些問題：我們正在工作什么？為什么我們要處理這個特別的問題？顧客是誰？顧客的需求是什么？工作通常是怎樣做的？促進改革的益處是什么？

這種問題是基本的業務思考，驅動我們以新的和獨創的方式來思考過去經常忽略的業務問題。一旦這些問題被回答—至少是個草案—便可制定DMAlC特許任務書。

公司與公司間的特許任務書是不同的，但代表性的包括：

一個業務案例：為什么這個特別的機會被選擇？
問題/機會和目標陳述：有什么特定的問題或困難需要解決，且結果將被證實是什么？
限制/假定：確認的項目或資源預期使用的限制是什么？
范圍：過程和/或事件應包含多么大的范圍？
參與者和責任：誰是團隊成員、倡導者和其他股東（相關方）？
初步計劃：每個階段（D、M、A、I和C）什么時候完成？

這個項目計劃將用來定義并縮小項目的焦點，闡明被確認的結果，確定業務價值、為團隊明確任務和資源，并幫助團隊溝通它們的目標和計劃。項目計劃是第一的，并且經常是最重要的關口，團隊開始運作之前必須先由項目倡導者的批準。

團隊接下來的工作是識別在任何過程中最重要的角色：顧客。顧客可能是內部的（企業內部），也可能是外部（消費者）的，顧客需要—特別是外部顧客，這是黑帶和團隊的職責。這些“購買決定”決定公司是否繼續掙錢、發展等。

這項工作，使顧客之聲能夠引起重視，顧客自己經常不是明確他們想要什么或不知道如何表達，但他們一般能恰當地描述他們不需要的是什么。因此，團隊必須聽取“顧客之聲”和轉換顧客的語言為有意義的要求。

然后，我們創立團隊將要執行的高級流程圖。高層次的觀念很重要：在這時，你不應該讓團隊陷于龐大的、困惑的、復雜的詳細流程圖。因此，這第一張圖通常顯示約5~10個主要的步驟，描述當前的或已有的過程，這能夠使團隊的每一個人有同樣的流程圖和實施來自同樣假定的工作。制作圖示也為下一個主要階段—測量做好準備，讓團隊有一個“要在什么地方收集數據”的概念。

步驟二：測量

測量是界定一個合乎邏輯的后續活動，是銜接到下一步—分析的橋梁，測量步驟有兩個主要目的：

收集數據，確認和量化問題/機會。通常，這項重要的信息是提煉和完成第一個完整的項目特許任務書。

開始測試提供問題原因的線索的事實和數字。

記住，六西格瑪團隊采取業務觀察過程，并且用此觀察提出優先事項，以便對需要測量什么做出明智的決定。一個過程有3個主要測量方面：

輸出或結果：過程結束的結果，輸出測量集中直接的結果（交付、過失、抱怨）和有長期影響的結果（得益、滿意等）。
過程：能被追蹤或測量的事物，這些測量通常幫助團隊開始精確地查找問題的原因。
輸入：進入過程以轉變為輸出的事物。當然，壞的輸入能產生壞的輸出，因此，輸入測量也幫助確認可能的問題原因。

DMAIC團隊的第一優先工作幾乎總是測量輸出的定量和現實的問題。這種基線測量是用來完成特許任務書的資料。有時，如果問題看來比期待的小或困難，項目可能被取消或修改。

過程和挑選過的輸入測量目標是獲得潛在原因的數據。一旦決定該測量是什么、DMAIC團隊形成一個“數據收集計劃”，這時團隊成員便得離開舒適和幽靜的會議室或培訓室，進入請人們幫助計算和量化業務中各種事件的世界。

在好的DMAIC培訓中應包括一些最重要的技術，該如何收集數據，如何計算（抽樣），以及計算多少時間。從顧客、同事和供應商處得到合作通常是至關重要的。事實上，許多人對六西格瑪項目的第一個印象就是被要求幫助收集數據。

注意：一些黑帶或團隊成員是幸運地發現他們需要的數據已經在計算機系統或文檔柜內可以利用，這些團隊開始省略數據收集，但通常在項目期間需要新的數據。

測量步驟的一個通常的里程碑是要得到一個初始“西格瑪測量值”—為被確定的過程（在一些公司，它是強制性的，其他的可選擇）如第二章所記錄的，西格瑪測量值擅長幫助比較不同過程的業績和與此過程相關顧客的需求。盡早讀取數字、計算缺陷數和過程多余地輸出，西格瑪便能夠盡快算出來。

步驟三：分析

在這個步驟中，DMAIC團隊研究詳細資料，增強對過程和問題的理解，并且如果所有都已做好，還能識別問題的事故原因，團隊在此使用分析步驟來尋找“問題根源”。

有時，問題的根本原因是顯而易見的。此時，團隊能很快通過分析步驟。但有時，問題根源被深埋于文件堆和舊的程序之下，年復一年，人們總是我行我素，沒有加以理睬。當這種情況發生時，團隊可能花幾周或幾個月，使用各種工具并測試各種不同的觀點，才能結束。

好的DMAIC解決問題的原則之一是考慮許多類型的因素，但不要讓偏見或老經驗遮住團隊的判斷。一些有待研究的普遍問題類別是：

方法：在做工作方面使用的程序或技術。
機器：在一個工作程序中的技術，例如計算機、復印機或制造業用的儀器。
材料：數據、指令、數字或事實、表格和文件。如有缺陷，將在輸出有一個負面影響。
測量：測量一個過程產生的缺陷數據，或基于測量什么和如何測量，對人的行為的影響。
自然的力量：環境的因素，從天氣到經濟的情況，對過程或業績有何影響。
人：一個主要變量，所有其他這些因素結合起來形成的結果。

（這些原因類型，有時稱為“5M和1P”）

DMAIC團隊用我們稱為分析循環方法來關注他們對原因的探索，這個循環從結合經驗、數據/測量開始、過程的評審，并構成對原因的初始推測或者假設：團隊接著關注更多數據和其他看得見的證據，不論它與成功的原因是否一致。

分析循環繼續進行，由于假定正被確定或拒絕直到真實的問題根源被識別和被數據查證。

分析步驟中最大的挑戰之一是正確使用工具，借助清楚的簡單工具能夠找到根本原因，當原因深藏或問題與其他因素相關聯時，更高級的統計技術對確定和驗證原因可能是必需的。

步驟四：改進

該步驟—解決問題方案和行動—是許多人從項目開始就感興趣的地方。（我們已經聽到人們說：“這是我們習慣于‘看見問題，消滅問題’。”）

事實上，沒有先理解問題就開始解決問題的習慣是如此的強大，以至于許多團隊發現向它挑戰必須堅持DMAIC過程的客觀精確性相當困難。當他們看到尋找問題、檢查假定和使用數據的價值的時候，團隊成員才了解到六西格瑪方法有多么好。

在展開解決方法之前，許多團隊問到他們的特許任務書，并且修正他們的問題和目標陳述值，反映他們的新發現。DMAIC團隊的倡導者通常是重申項目的價值，團隊也可能修正他們的項目范圍—基于更好地理解問題和程序。但是一旦團隊重新調整它的目標，改進是實現最后計劃和達到成果的關鍵步驟。

無疑，說比做容易得多。關鍵是潛在問題的原因分析，以及讓員工接受新的解決方案。一旦新的主意被發現后必須被測試、精煉和執行。

為什么真正新的解決方案是如此困難，一個理由可能是團隊習慣于長期使用通用的方法（而且專注于測量和分析），以至于擺脫舊的思想是困難的。另一個理由是真正創造性解決總是稀罕的事件。

以新的方式和其他的創造力練習幫助團隊改變習慣的思考方式，用新的思路來替代。團隊也可以參考其他同業公司或其他的團隊，看看能否借用其他人的“最好實踐”。

一旦一些可能的解決方案被提出后，再回到分析階段，以成本和可能的收益為標準來挑選最有希望和最實際的解決方案。“最后”的解決方案或連續改進必須取得倡導者的同意，而且經常要獲得整個領導層的認可。

在這一點，改進變成工具（事實上，一些公司增加第二個I并稱過程DMAIIC）。

執行不是一個“僅僅做它”的活動。DMAIC解決方案必須謹慎地處理和試驗。實踐上小規模試點是強制的，團隊通過嚴謹的“潛在問題分析”以確定將出現什么錯誤并預防和處理困難。新的改變必須“推銷”給組織成員，因為他們的參與十分關鍵。數據必須被收集追蹤，并核查解決方案的影響（或未預期的結果）。

聽起來像許多工作一樣？對，它通常是這樣的，但當DMAIC團隊發現他們的努力開始回報，如缺陷被減少，成本降低和顧客服務被改善，他們會覺得十分高興。

步驟五：控制

我們的同事之一，經常形容組織和過程像一個橡皮筋，你可以盡力伸展它們，并形成新的和有趣的形狀，但是一旦你放松，突然！它將回到它的原來狀態。

避免“突然”凹到舊的習慣和程序是控制步驟的主要目的，最終，對人們工作方式形成長期影響并保證能持續，需要的不僅是測量和監視結果，還得不斷說服和推銷觀念，兩者都是必要的。

DMAIC黑帶和團隊控制細節應該包括：

制定監視過程，明確他們已經作出的改變。
制作處理可能出問題的應變計劃。
幫助經營者聚焦關注點，集中在少數重要的測量，這些測量告知最新的項目結果（Y）以及關鍵過程測量值（Xs）。

從人們的觀點來看，團隊必須是：

通過陳述和示范“推銷”項目。
把項目的責任移交給日常工作的人。
確定管理層支持項目的長期目標。

難以想象，放下努力了數個月的項目去接受另一個項目或回到“老”的工作中會是一種什么樣的心情，但是團隊通常在這樣做。六西格瑪項目最后的成功在于那些項目所關注的領域中把工作做好的人。理想的情況是，當這些人們看到通過DMAIC過程產生新解決方案的價值后—以及提供的結果—他們也將開始了解六西格瑪系統能夠提供的潛能。

DMAIC解決問題的程序和DMAIC項目周期工作的階段的緊密結合，表明DMAlC從界定到控制不是一條直線，可來回反復推敲，重新審視較早的假定并重新審視過去匆匆略過的地方。