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現(xiàn)在，六西格瑪作為一種質(zhì)量管理理念，已經(jīng)有了成熟的體系和很多成功的案例。這個概念是由摩托羅拉的邁克首先提出的？哈里提出來的，但是六西格瑪真正普及和發(fā)展起來，要感謝美國通用電氣公司。

在20世紀(jì)90年代，盡管通用電氣仍有雄厚的資本，但它不可避免地面臨著來自摩托羅拉、惠普技術(shù)公司和其他企業(yè)的巨大威脅。如何在產(chǎn)品質(zhì)量大戰(zhàn)中脫穎而出，成為當(dāng)時的GE掌門人杰克？韋爾奇心臟病。

在一次公司會議上，韋爾奇對所有與會者說，“我們犯了一個邏輯錯誤。在質(zhì)量競爭中，競爭對手成了我們的標(biāo)尺和榜樣。”當(dāng)我們清楚了差距，準(zhǔn)備前進的時候，對手的素質(zhì)已經(jīng)提升到了另一個層次。我們給自己的發(fā)展設(shè)了一個陷阱，所以現(xiàn)在需要一個真正能帶領(lǐng)我們前進的評價標(biāo)準(zhǔn)。"

這次會議之后，GE開始了它的六西格瑪之旅。韋爾奇總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了過程管理的精髓，形成了旨在提高企業(yè)績效和競爭力的管理模式。1995年，通用電氣年度毛利率達到13.6%左右；到1998年，這一數(shù)字上升到16.7%。這意味著六西格瑪使GE從質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中獲得7億美元；到1998年，它為通用電氣提供了超過13億美元的營業(yè)收入。六西格瑪給GE帶來的巨大變化引起了華爾街的關(guān)注，使得六西格瑪?shù)乃枷牒头椒ㄏ裥L(fēng)一樣傳遍全球，并在東芝、索尼、IBM等跨國企業(yè)中得到應(yīng)用，發(fā)揮了卓有成效的作用。

隨著六西格瑪?shù)膶嵤髽I(yè)對六西格瑪?shù)恼J(rèn)識有所提高。從最初的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工具，再到最終的企業(yè)戰(zhàn)略，六西格瑪從最初的管理工具逐漸發(fā)展到精益六西格瑪，最終成為一個系統(tǒng)六西格瑪。