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要找出問題的根源，天行健管理咨詢有限公司認為，首先要對評估階段收集的數(shù)據(jù)和過程本身進行分析，即數(shù)據(jù)分析和過程分析。

①數(shù)據(jù)分析的目的是檢測評估階段收集到的數(shù)據(jù)，從而幫助團隊找到待改進問題原因的相關線索。當項目組的首要目標是關注績效指標時，可以首先采用數(shù)據(jù)分析；

②過程分析是指對過程的運行進行深入的調(diào)查，以識別與改進目標不一致、不相關或可能引起問題或缺陷的區(qū)域。

如果項目組側(cè)重于效率指標，可以優(yōu)先考慮過程分析。無論是數(shù)據(jù)分析還是過程分析，每一種方法都可以幫助團隊清晰地找到哪些原因是根本原因。但是，只有把數(shù)據(jù)分析和過程分析的發(fā)現(xiàn)放在一起，相互補充，才能更準確地定義問題的根源。

2.建立問題原因的假設或模型。

通過數(shù)據(jù)分析和過程分析，可以詳細描述改進過程中的問題。接下來，小組成員要根據(jù)問題的詳細描述，提出問題的所有可能原因。頭腦風暴法作為六西格瑪管理的標準工具之一，有效避免了傳統(tǒng)會議中與會者因為害怕別人的評論而克制自己，從而無法產(chǎn)生有創(chuàng)意的提案的弊端。它人為地營造了一種讓參與者賓至如歸、自由自在的氛圍，并由此提出了許多通常被認為不可行的解決方案，取得了意想不到的效果。使用頭腦風暴法時，應遵循以下原則，以達到預期的結(jié)果:

(1)記錄下所有的觀點，即使你認為某個觀點是荒謬的，因為看似離奇的想法可能包含解決方案；

②確保團隊是提出意見，而不是篩選意見。不要批評任何觀點，因為批評會傷害提議者的熱情和積極性；

③不要評價觀點。提案過程中不要對任何人的觀點進行討論和評論，因為此時的討論可能會讓會議偏離主題，可能會打壓后續(xù)提案人的信心；

④鼓勵大膽聯(lián)想，不怕出錯。在提案階段想的越多，提案的內(nèi)容就越廣，成為最佳提案的可能性就越高。

⑤人人參與，要求人人發(fā)言。頭腦風暴是一個頭腦風暴的會議，并不指望參與者帶著耳朵來，多一個發(fā)言，多一個想法，多一個解決方案。

3.分析數(shù)據(jù)，再次處理。

在對問題的可能原因進行頭腦風暴后，團隊應利用評估階段收集的數(shù)據(jù)和分析階段收集的新數(shù)據(jù)，重新分析問題的發(fā)展趨勢和其他相關因素。在擁有了大量的各種數(shù)據(jù)之后，你就可以利用這些數(shù)據(jù)和其他可用的事實來檢驗之前提出的假設或者提出新的原因假設。在調(diào)查數(shù)據(jù)時，要充分掌握邏輯分析方法，以確定觀察到的事實或收集到的數(shù)據(jù)是否與假設相符。

4.修改假設或模型

經(jīng)過另一次數(shù)據(jù)分析和過程分析，這一階段的目標是將頭腦風暴中的大量原因減少或消除到一個更易管理的數(shù)量。每個團隊成員都應該清楚地理解其他成員提出的觀點，當其他成員不理解他們的觀點時，應該清楚地向他們解釋自己的觀點。團隊要去掉重復的觀點，下一輪討論后再確定是否添加其他理由，最后列出所有能代表團隊觀點的理由。

5.找出并選擇幾個關鍵原因。

分析階段的最后一步是識別和選擇影響過程改進的幾個關鍵原因，即分析根本原因。小組成員要利用已有的資料去檢驗假設的原因，甚至親自去假設原因的地方或過程去觀察，以驗證假設的原因是否與實際情況相符。團隊成員還可以與其他了解情況的非團隊成員交流，如客戶、供應商或問題專家，從而進一步修正假設。在分析階段的最后，根據(jù)已有的數(shù)據(jù)和觀察到的事實，可以確認問題的真正原因，從而在下一階段的改進工作中，找到降低問題根源造成的影響或消除問題根源的解決方案。