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在20世紀80年代和90年代初，像許多美國和歐洲公司一樣，摩托羅拉遭受了日本競爭對手蠶食其“午餐和其他正餐和小吃”的痛苦。當時，摩托羅拉的高層領導人承認其產品質量低劣。用一位資深摩托羅拉專家六西格瑪的話說，他們“處在一個充滿痛苦的世界里”。當時，像許多企業一樣，摩托羅拉不僅有一個“優質”項目，而是幾個。然而，在1987年，摩托羅拉的通信部門出現了一種新的嘗試，這種創新的改進概念被稱為“六西格瑪”。當時的部門領導是喬治？喬治·費舍爾后來成為柯達的高級經理。

雖然六西格瑪現在涉及的內容很多，但摩托羅拉當時只使用了一種簡單且一致的方法，即跟蹤績效并與客戶要求進行比較(西格瑪標準)和具有挑戰性且可實現的優秀質量目標(六西格瑪目標)。

在主席Bob Galvin的大力支持下，六西格瑪在全公司推廣。六西格瑪讓摩托羅拉大力推動當時看似幾乎不可能的改進目標:最初的目標是在90年代初5年內實現10倍改進(以10X為代表），之后每兩年實現10倍改進，即4年內100倍改進。雖然六西格瑪的目標很重要，但更應該關注的是工藝和產品的提升速度。

從長遠來看，摩托羅拉情況的變化和通用電氣近年來的進步一樣顯著。在發射六西格瑪僅兩年后，摩托羅拉獲得了馬爾科姆.鮑德里奇國家質量獎。公司員工總數從1980年的71000人增加到今天的130000多人。與此同時，在從六西格瑪 1987年到1997年的10年間，取得了以下成就:

銷售額增長了五倍，利潤每年攀升近20%。

六西格瑪努力產生的累計節余達140億美元。

摩托羅拉的股價平均每年增長21.3%。

這些都誕生于80年代初一個前途未卜的企業。盡管摩托羅拉在20世紀90年代末不得不面臨一些嚴峻的挑戰(主要是由于移動電話和衛星電話業務發展中的障礙和競爭)，但在1999年底，該公司似乎正在走出困境，其大部分業務領域都開始盈利。

摩托羅拉在公司層面取得的成就也是數百項努力的結果，這些努力旨在改善所有業務部門的產品設計、制造和服務。艾倫·拉森(Alan Larson)是摩托羅拉六西格瑪項目的早期內部顧問(他后來在GE和Allied Signal幫助實現了六西格瑪項目)，他說六西格瑪項目已經影響了數十個管理和業務流程。例如，在客戶支持和產品交付方面，測量方法的改進、對客戶需求的更好理解和新的流程管理結構使我們有可能朝著服務改進和按時交付的方向大步前進。

摩托羅拉應用六西格瑪遠遠超出了一套工具的范疇，而是將其視為一種改造企業的方法，一種由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量和關注客戶驅動的方法(我們會在本書的各個部分看到很多關于這些主題的內容)。正如拉森所說，“六西格瑪其實是關于文化的東西——一種行為方式。”