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1.領導承諾-實現六西格瑪質量目標的先決條件

為了確保其組織能夠實現幾個里程碑，摩托羅拉首先在其質量方針中做出了對六西格瑪方案的承諾，以加強六西格瑪管理的執行，并說服員工認真執行六西格瑪方案。

公司高層領導對質量一致性的正確理解是摩托羅拉實現六西格瑪質量目標的前提。例如，摩托羅拉副總裁兼質量總監Richard Butao認為，質量管理程序應在運營過程中制度化；只有直接負責的人，而不是組織，才能解決質量問題。制造副總裁莫洛·沃克(Molo Walker)認為，質量是不計成本的，應該追求最高的制造質量和技術。正是公司高層對一貫質量的正確理解，有效保證了六西格瑪管理在摩托羅拉的成功實施。

2.大規模培訓-創建六西格瑪管理骨干團隊

為了實現六西格瑪質量目標，摩托羅拉非常重視員工的持續教育和培訓。在談到摩托羅拉對訓練的態度時，布濤先生這樣說道:“這是職業生涯成功的一個必要因素。就像采購最好的零部件，與最好的供應商合作，雇傭最有能力的員工一樣?！蹦壳?，摩托羅拉每年的訓練經費約為工資的4%，但布濤說，“訓練不能算支出。沒有訓練，你就無法生存。”摩托羅拉的培訓內容主要是關于質量管理的概念和提高質量管理水平的必要工具。

1990年，摩托羅拉還制定了一個不同尋常的目標:每一個摩托羅拉員工，從CEO到餐廳員工，每年都要參加40個小時的培訓和再教育。摩托羅拉已經成為一個真正的學習型企業。

同時，公司明確宣布每個員工的獎勵將與六西格瑪的達成程度掛鉤。此外，摩托羅拉還充分發揮了相關專家在推動六西格瑪戰略行動中的作用，比如請朱蘭指導公司識別長期存在的質量問題，請謝恩用實驗設計、統計過程控制(SPC)等統計方法解決這些問題。此外，摩托羅拉還邀請專家舉辦了一系列專題研討會，對員工進行相關六西格瑪培訓。

3.推廣團隊活動-推廣六西格瑪的操作模式

團隊運作是摩托羅拉實現六西格瑪目標的重要方式。其中，“顧客滿意團隊大賽”是團隊運營中最精彩的活動。

管理規劃部門的前副總裁-總監金妮·辛普森(Ginny Simpson)這樣描述這場比賽:“當我們開始設計這場比賽時，我們希望讓人們更加認同團隊工作，并借此機會表揚優秀的團隊。但是，它正在逐漸顯示出它的生命力。為了加入比賽，每個團隊都開始尋找和解決問題。因此，員工更加積極地關注客戶滿意度和產品質量。”在CEO大力推動下，這場比賽變得狂熱起來，像野火一樣在全公司蔓延。

1994年，53，000名員工參加了團隊活動——幾乎是當時員工總數的一半。熱情的團隊競爭給公司帶來了巨大的成就:“無錯”團隊建立了永久的生產流程組合，每年為公司節省700萬美元；慕尼黑的“藝術”團隊將不良率降低了五倍，交付周期縮短了一半，產品銷量增加了29%。NML的“閉嘴”團隊將生產效率提高了一倍，并將檢驗成本降低了20%。