1.業務流程重組的背景。
BPR(業務流程再造)是指業務流程再造。20世紀80年代初，福特、惠普等公司開始研究IT技術在流程領域的應用，并提出了BPR的思想。惠普公司逐漸從一個生產和銷售電腦和激光打印機產品的企業轉變為一個提供服務產品的企業。他的策略是提供更深層次的服務，而不僅僅是做電腦生意。IT技術最初應用于實現信息共享，在公司內部共享財務和人力資源信息。受此啟發，惠普和其他公司開始研究是否可以利用IT技術來改造業務流程。流程的改變意味著職責可能發生變化，部門權力可能需要重新分配。流程的變革必然要加入管理思維。這樣單純從技術方面考慮是遠遠不夠的，需要從管理方面考慮如何改變流程。這就是BPR的背景。
2.BPR的實施步驟。
實施BPR方法有四個步驟:設定目標、研究現狀、創新和應用。這類似于六西格瑪管理DMAIC項目中要求的定義目標和研究現狀，但是BPR中沒有分析過程，直接跳轉到創新應用階段。因此，BPR的重點是推下重建的方法論，這種方法論強調在設定目標和研究現狀后重新建立業務流程，而不考慮企業以前的情況。
在應用BPR方法時，強烈鼓勵創造性思維。BPR方法不局限于原有的規章制度，而是在全新的基礎上，對其進行創新，設計出新的流程并投入使用。
二，BPR的優勢和局限性
在很多企業中，現有的流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程已經差到要被拋棄的地步。另外，在持續改進的過程中，需要進行衡量、分析和反思，這需要很長時間，讓很多企業不耐煩。因此，許多企業采用了BPR方法，這種方法強調IT技術，即ERP系統。
BPR最大的特點就是速度快，不需要花很多時間進行分析。BPR的過程不是經過分析的，而是來自于最佳實踐。按照世界一流公司的最佳做法，制定出類似的流程和實施步驟，大大節省了時間。但是沒有一種方法是完美的，BPR方法有一些明顯的局限性。具體體現在以下幾個方面:
1.從外面換顧問。
對于應用BPR的公司，流程改進要依靠外部顧問，企業的某些方面要根據外部顧問的建議徹底改變。然而，外部顧問的建議很難被企業完全心甘情愿地接受，因為企業通常認為外部顧問不一定是專家。
2.員工參與較少。
因為流程改進完全依賴外部顧問的建議，很少有內部員工的參與。這不利于企業內部員工的成長，還可能導致員工工作積極性降低，感覺大部分事情都是無關緊要的，對員工個人能力利用不足。
3.缺乏衡量標準。
與六西格瑪管理的具體量化不同，BPR方法缺乏有效的度量標準，過于依賴實踐經驗。BPR方法無法衡量流程重組后的效果。事實上，BPR方法并不關心新流程的效果，因為BPR來自最佳實踐，并根據過去的經驗行事。
4.很容易忘記最后提高的目標。
BPR方法與IT實施密切相關，很容易忘記最終改進的目標。業務流程再造的目的是提高績效和效率。再造不是目的，但很多公司不自覺地把再造當成了目標。
5.缺乏持續改進的力量。
BPR方法容易使企業缺乏持續改進的動力。因為改進是顧問從外部發起的，企業只是按照顧問的意見去做，而企業并不太清楚為什么要這樣做。這樣做的直接后果是，企業很難有足夠的信心和興趣堅持持續改進，往往是半途而廢。
三.BPR與六西格瑪管理的聯系與區別
六西格瑪管理和BPR是流程改進的兩種方法。這兩種方法各有利弊，BPR主要是利用最佳的管理實踐來快速提升企業，是推倒重來的方式。它的局限性在于很難被組織心甘情愿地、全面地接受。BPR改進方法適用于那些管理尚未定型的年輕企業。
六西格瑪管理是過程持續改進的方法。六西格瑪管理方法特別強調定義、測量、分析、改進和控制。它是由企業內部員工推動的，需要的時間比較長，但是這樣的改造還是比較徹底的。企業內部人員有機會成為流程改進的專家，所以他們擁有持續改進的力量，如下表所示。
在實際項目中，六西格瑪管理和BPR經常一起使用。BPR的優勢在于快速，但是BPR的再造必然會影響到機構的重組。很多需要重組機構的組織，在上層實現BPR，但在下層實現六西格瑪管理，兩者一起使用。如果企業的核心業務流程已經定型，采用六西格瑪管理方法更合適。
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