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目的:建立目標(biāo)指數(shù)。

(2)收益:陳述企業(yè)在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)后如何更好的運(yùn)營。

③范圍:說明項(xiàng)目在預(yù)算、時(shí)間等資源上的約束。

結(jié)果:定義項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)和度量。

一、問題陳述

并制定關(guān)于評估項(xiàng)目基本績效和改進(jìn)目標(biāo)的問題陳述。

問題陳述應(yīng)該是對對企業(yè)產(chǎn)生不利影響的當(dāng)前情況的準(zhǔn)確描述。在六西格瑪DMAIC循環(huán)中，定義階段在很多方面都是最重要的階段。如果這個(gè)階段還不夠，我們就進(jìn)入下一個(gè)階段，結(jié)果只會是拖延。我們必須回到“定義”階段。

以下是定義明確的問題陳述:

1.回報(bào)率這么高，競爭對手搶走了一部分市場份額。

2.為了保證組織的競爭力，必須縮短產(chǎn)品B的生產(chǎn)周期。

二.項(xiàng)目范圍

并審查項(xiàng)目邊界，以確保項(xiàng)目對客戶的價(jià)值。

六西格瑪有時(shí)項(xiàng)目會因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目邊界上的分歧而遭受損失。當(dāng)然，定義范圍的過程本身可能太大，也可能太小。

1.如果項(xiàng)目范圍定義得太寬泛，要解決的問題和相關(guān)問題超出了團(tuán)隊(duì)的所有資源，團(tuán)隊(duì)就會陷入困境。

2.如果項(xiàng)目邊界定義太窄，可能會限制團(tuán)隊(duì)找到根本原因。例如，“通過減少鍍層厚度的波動來提高客戶滿意度”可能會限制團(tuán)隊(duì)對可能與客戶問題相關(guān)的流程的檢查。

3.把范圍界定得太寬的錯(cuò)誤傾向大于把范圍界定得太窄的錯(cuò)誤傾向。具有項(xiàng)目和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該習(xí)慣于定義和特許階段，以幫助提高定義適當(dāng)邊界的可能性。

4.有幾種工具可用于幫助設(shè)定項(xiàng)目范圍:

①排列圖有助于對過程進(jìn)行優(yōu)先排序，有時(shí)可以用來支持對項(xiàng)目的判斷。

(2)因果圖，用于拓寬集合范疇的思路。

(3)親和圖，表明該項(xiàng)目與其他項(xiàng)目或過程之間的關(guān)系。

④過程圖，提供可視化手段，也可能描述絕對的項(xiàng)目邊界和關(guān)系。

一般來說，這些工具可以幫助黑帶在范圍內(nèi)歸零，有時(shí)在范圍外歸零更重要。事實(shí)上，經(jīng)常需要清楚地說明什么是超出范圍的，可以通過以下方式來定義或限制范圍:

①地理位置；

②人口統(tǒng)計(jì)學(xué)；

③組織結(jié)構(gòu)；

④過程邊界；

⑤關(guān)聯(lián)(例如供應(yīng)商、客戶、承包商)；

⑥使用系統(tǒng)。

除了定義范圍內(nèi)的內(nèi)容，團(tuán)隊(duì)還需要清楚地定義范圍外的內(nèi)容。盡管一開始可能想當(dāng)然地認(rèn)為范圍中陳述的內(nèi)容已經(jīng)足夠了，但是許多發(fā)起人、團(tuán)隊(duì)成員和其他涉眾通常并沒有建立這樣重要的聯(lián)系。例如，進(jìn)程B在范圍內(nèi)，而進(jìn)程A和C在進(jìn)程外。