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經過近10年的研發管理咨詢服務的經歷和感受，發現歷史總是驚人的相似。上世紀90年代末亞洲經濟放緩，那時正是我加入韓國三星的時候，那時的三星也是面臨著目前很多汽車研發企業遇到的困境，據2018年9月20日，發布的J.D. Power ”2018 中國車輛可靠性研究SM(VDS)顯示，2016-2018汽車行業的整體可靠性不僅沒有任何進步，反而呈現出微弱倒退，從2016年的141個PP100上升至2018年的145個PP100。”J.D. Power中國區汽車產品事業部總經理蔡明表示“車輛可靠性進步速度的放緩，表明汽車行業的質量提升正進入攻堅階段，即使任何一個微小的質量進步都需要付出極大的努力，重復出現的車輛可靠性問題就是一例。由于種種原因，這些問題恰恰是最難以解決的問題，但是考慮到消費者對車輛可靠性的體驗將在很大程度上影響品牌的口碑和再購率，主機廠和經銷商需同心協力盡快解決這些影響汽車長期質量的 ‘頑疾’。”

三星曾經走過的路，眼下正被很多因產品長期質量的頑疾困擾的車企重復地走著；三星曾經遇到過的檻，如今正成為橫亙在這些汽車業主面前的生死關卡。如此看來，三星當年在面對困境時的選擇和做法，值得當下我們在考慮如何進行企業轉型升級時，特別是企業產品研發管理變革層面認真研究和借鑒。

談起三星轉型升級，要說下三星史上著名的“微波爐事件”。

當年新任CEO李健熙到美國去考察市場，結果三星公司的產品在幾乎所有的大賣場里都找不到，好不容易找到一兩件也是布滿了灰塵，相反，日本索尼公司生產的同類產品卻在市場上賣得很火。于是，李健熙就買了索尼的微波爐帶回去與自己的產品進行比較，發現索尼的微波爐部件數量少，功能多，外觀又漂亮，所以，盡管價位比三星高，卻賣得比三星好，利潤更比三星豐厚——這一發現引發了李健熙深思，并當即決定：“三星必須走高端路線”但怎么走這樣一條“高端路線”呢？李健熙認為，首先是研發能力、品質要上去。只有研發能力與技術領先，品質過硬，才能讓自己在市場立足；未來的發展取決于技術，而專利是技術的核心；高品質，新技術所帶來的品牌效應，給企業的好處要遠大于通過低層次的價格競爭所帶來的。

有了這樣的認識，李健熙痛下決心，收集15萬部“不良”手機，將其堆積在三星技術研究院門前，當眾焚毀，價值150億韓元的產品化為煙塵。這一舉動當時被看作是“瘋狂之舉”，因為其時手機市場剛剛勃興，三星的產品盡管有三分之一的不良率，但在市場上仍是搶手貨。CEO李健熙“一把火”讓三星開始改變舊觀念。

如何實現“走高端路線”這一目標，李健熙清楚認識到所有都要變革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科學的方法和有效的工具。如果沒有這樣方法工具，再好的理念，也只能落為一紙空談。在此背景下三星決定走產品研發創新之路，三星由此才開始了轉型升級的重大變革（就是有名的“三星新經營”）

1996年

董事長李健熙宣布本年度為“設計革新年”，強調設計人員在產品規劃方面應處領導地位。

1997年

三星電子成立價值創新計劃（Value Innovation Program），請俄羅斯科學家引入TRIZ（創新問題解決理論），并成立TRIZ推進部進行培訓和TRIZ項目開展，徹底的進行技術與產品創新。此后三星電子采用TRIZ理論指導項目研發而節約的成本就高達1.5 億美元，同時，他們通過在 67 個研發項目中運用TRIZ理論成功申請了 52 項專利；

1998年

重金邀請前IBM設計師湯姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在產品研發方面引入“產品集成研發（IPD）”，初步取得成效：

首先

轉變了研發理念，如市場導向的產品研發創新、夸部門合作、按流程從事研發業務活動、技術開發與產品研發異步進行、技術重用、項目管理、研發績效矩陣式考核方式等。

然后

建立和優化產品研發流程及其相關模板。在整合、優化現有流程的基礎上，構建產品結構化的并行研發流程體系，包括產品規劃流程、產品研發流程、技術預研流程、變更控制流程等；

最后

理順研發體系組織結構和研發團隊組織結構，完善功能部門職責，構建產品線與能力線并重的績效考核體系，如研發流程管理、過程審計，以及對產品線管理團隊的結構進行設計，如決策評審委員會、產品研發團隊、技術開發團隊等工作方式及職責的設計工作；用項目管理方法管理開發過程、培養項目經理管理能力和技能；最終完善研發管理體系，從流程審計、技術評審、產品測試建立流程和制度；

但執行一段時間后發現IPD和實際研發流程很容易形成兩張皮，決策評審易于流于形式，并沒有想象中的好，其流程決策界面背后缺少相對應的工具有力支撐，導致評審決策風險較大；如：IPD在“市場管理與產品規劃”模塊中只淺談了卡諾模型工具，缺少“技術路線圖、技術樹”工具；在“產品需求整理與分析”模塊中只有QFD工具的概念，且缺少“設計記分卡”工具；在“產品開發流程”模塊中缺少“TRIZ、可靠性設計、傳遞函數、參數設計、公差設計”等工具；在“在樣品走向量產模塊”只淺談了面向可制造性與可裝配性概念及需求的提出，缺少“可制造可裝配性設計與分析、設計驗證、可靠性分析及預測、轉遞函數驗證”等工具；

所以2000年初，在考察通用電氣、霍尼韋爾、康明斯等企業實施六西格瑪設計的執行情況后，三星先進技術研究院（SAIT）結合自身情況，首先在研發系統導入六西格瑪設計(DFSS)方法論以彌補IPD弱項，以減少決策風險，顯現1+1>2 的效果，即三星的六西格瑪設計。如下圖：

三星轉型升級的基石—產品研發創新啟示_DFSS

三星的DFSS為何要用3T呢？三星認為當時其它公司的六西格瑪設計有以下弱項：

三星轉型升級的基石—產品研發創新啟示_DFSS

什么是技術路線圖？目的是什么呢？

技術路線圖是為了建構一條由現在到未來的產品與技術的發展「路徑」，所以結合三星研發戰略及市場需求機會分析、關鍵技術的研發規劃、以及所需投入的資源，整合在技術路線圖中，能使公司清楚地掌握未來幾年內預計要開發的市場、發展的產品、以及所需的關鍵技術，領先競爭者進行產品與技術的布局，得以立于優勢的競爭地位。

三星技術路線圖包括3個步驟:首先調查的背景信息,捕捉行業地位,關鍵驅動力和三星的現狀;其次我們做研發戰略愿景規劃。然后研發戰略愿景規劃后,我們尋找機會。說明如下:

三星轉型升級的基石—產品研發創新啟示_DFSS

什么是技術樹？它的目的是什么？

技術樹目的是結合業務需求找到技術杠桿點,也有3個步驟。首先確定研發主題的范圍;其次系統地展開關鍵功能，從基本原理展開到決定技術研發項目的核心技術;然后構建項目計劃。第一功能是原理功能或基本功能。核心技術就是工程技術.

三星轉型升級的基石—產品研發創新啟示_DFSS

三星六西格瑪設計如何與IPD完美融合的呢?做到相互支持，實現1+1>2的效果呢？見下圖

三星轉型升級的基石—產品研發創新啟示_DFSS

那么，三星實施多年六西格瑪設計后取得了哪些成效呢？

我們僅從筆者所熟悉得三星SDI就可見一斑：從1998年開始系統實施六西格瑪，在1998年，1999年，2000年就獲得稅前利潤分別為 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，明顯表現出逐年急劇增加的良好態勢，經統計后發現，這些成果的最大貢獻者就是六西格瑪管理方法論，因為在連續幾年中優秀六西格瑪項目的貢獻值也在大幅增加，僅2004年，六西格瑪總收益就超過$ 4 billion，其中2004年黑帶級的六西格瑪項目收益是$ 46 million美元，綠帶級的六西格瑪項目收益為$ 45million。

筆者發現三星實施六西格瑪設計后最少在以下三個方面改變了研發人員的設計過程和效果：

從慣性設計思維轉變為思考型設計思維

有些資料定義：六西格瑪設計是一種現有研發過程的強化方法論，是一種結構性的設計途徑，是一整套質量與統計工具，是研發文化變革的支撐者等。依據三星的實踐，我們可以看出六西格瑪設計最主要的是它強化并進一步優化了現有的研發流程，使研發人員從依據個人經驗的慣性設計思維，轉變為思考型的設計思維。六西格瑪設計并非替代現有的研發流程，而是跟產品研發流程，如集成產品開發（IPD）、NPD等流程相互結合，相輔相成。六西格瑪設計從項目的定義、測量、分析、設計、優化一直到項目的驗證階段，都規定了大量的工具迫使研發人員需要思考并需定性和定量表達的內容。在這一系列必需的思考中，我們擺脫了依據個人經驗的慣性設計方法，更多地收集參考其他人的意見。例如，在項目定義和測量階段，對于客戶需求的詳細定義和收集，更加全面地考慮到產品的適用性以及前瞻性；并透過QFD工具把顧客需求精確的轉化為設計功能特性指標的要求等；在分析階段運用TRIZ（創新問題解決理論）產生大量的創新性的技術方案，用Push矩陣工具選擇方案時，DFMA工具迫使研發人員與制造工程人員一起考量產品的裝配性和可制造性，通過設計計分卡工具進行預測產品性能績效，降低研發風險、成本和提高了制造效率；而在設計階段，對結構中每一節點的輸入輸出詳細列舉，運用DOE仿真分析，簡化了原先CAE數據模型，并提高了仿真分析的準確性。雖然感覺增加了不少工作量，但事實上，最終發現大大避免了經驗型設計所帶來的片面和不足，大大減少了設計變更次數，向一次性做對邁進了一大步。有句名言說：“我思故我在”，姑且不論這種思考的結果如何，深信思考過程本身就為研發人員帶來了變革性的變化。

從經驗設計到量化設計，六西格瑪設計強調對所有設計參數的量化與優化

首先，通過一系列工具，如DOE量化各參數的重要性，然后對重要參數進一步優化和驗證。

在以往的研發過程中，由于更多依賴一個或多個個體，因而個體的經驗就成為設計效果的主體，一個設計經驗豐富的設計者，可能在設計中可以考慮到很多風險，避免很多制造和運行的錯誤，但是也有可能在經驗的導引下，缺乏創新；而一個新手，可能因經驗不足，在設計中對制造過程的可行性，以及一些由于設計帶來的產品風險考慮不足，從而導致研制后期的設計變更次數增加，從而增加了成本。

六西格瑪設計為我們提供的方法恰恰可以彌補這些不足：對經驗豐富的設計者，提供思考和創新的工具；對新手提供一套行之有效的量化技術實現路線圖。

為研發設計人員提供一張規范的路線圖

六西格瑪設計的另一特點是為研發人員提供了一張可實施的路線圖。

筆者認為六西格瑪設計的所有工具并不具備獨特性，它與精益六西格瑪或一般的質量工具或管理工具沒有本質的差別。但是它通過自己的體系將這些工具有機地結合在一起，形成一張可實施的路線圖，使得我們不必是六西格瑪的專家或統計學家，就可在略加培訓的基礎上，在自己的工作中導入和應用六西格瑪設計。同時它還具備另外一個特點就是它在產品研發階段的廣泛適應性，我們只需在自己正在或即將進行的工作中應用它。

三星轉型升級

產品研發管理變革對我國車企研發技術中心的啟示

眾所周知，研發與技術創新為三星的成功轉型升級奠定了堅實的基礎。從三星的研發與技術創新活動可以看出：

首先，公司轉型升級的成敗與公司的領袖的作風和作用有著密切的關系。三星集團的快速崛起，毫無疑問是與李健熙這位公司領袖密切聯系在一起的。三星集團的成功轉型升級發展揭示了大公司成長的普遍規律——公司的成功轉型升級，必定需要一位強有力的領袖人物來掌舵和推進。李健熙的特點是把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進認定的事情。當時他提出“新經營”思想時，集團內很少有人真心呼應，他硬是通過大規模的“洗腦”活動，逐漸改變三星的企業文化。

其次，研發投入是是技術創新的保證，在1997年亞洲金融危機發生時，大多數企業都消減研發資金，可三星卻加大了研發投入，在過去8年中，三星堅持每年投入銷售額的8%左右用于研發。如05年的研發投入就占到銷售收入的8.5%，近50億美元。三星的研發投入主要分兩部分，主要部分是投入到尖端的核心技術研發上。另一部分投入到改進成熟技術以創造更多的附加價值。并引入創新方法（TRIZ）、產品集成研發（IPD）、技術路線圖（Technology Roadmap）、技術樹（Technology Tree）、六西格瑪設計（Design For Six Sigma）等多種相互輔助的方法論及工具，形成路線圖，注重核心技術和關鍵技術的突破；

然后，在人才戰略上要處理好“研發”與“借勢”的關系。沒有人才就談不上創新，需要注重創新人才的培養；三星一直被外界公認為教育的三星，人才的三星，公司十分重視在人才培養方面的投入，每年針對各類別和各基層的員工提供不同類型的人才培養課程，通過完善的專家人才培養體系、多樣的培養方式和課程，提高員工的職業競爭力，為員工提供明確的成長路徑。在這里讓我想起另一件事： 2013年10月30日，2013年度J.D. Power新車質量研究報告（IQS）正式發布報告顯示，2013年榮威品牌新車質量指數（IQS）不僅優于行業內平均水平，高居自主品牌車企前列，更一舉超越眾多合資主流品牌，堪稱中國自主品牌表率。有業內人士指出，上汽榮威品牌在“2013年中國新車質量研究（IQS）報告”中取得如此佳績，不僅僅是排名上的一次超越，也是上汽乘用車強大的企業綜合實力與競爭力的真實寫照，更是廣大消費者對上汽乘用車最大、最直接的肯定。當詢問上海汽車技術中心史總監，為何榮威和GM品牌質量上升這么快速時，他回答是因為走了一條“借勢”之路，借用DFSS、TRIZ等方法論的優勢并加以發揮，從而實現了“短平快”的創新人才培養戰略。

作者簡介：

Titan Cheng 程衛峰

華東理工商學院MBA（主攻企業運營管理）

天行健六西格瑪設計技術總監

曾任: M-FLEX Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/研發系統優化

三星SDI 經營革新 Part長

中國質量協會六西格瑪設計項目評審專家