自二十世紀(jì)八十年代末摩托羅拉公司將六西格瑪(six sigma)最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略成功付諸實(shí)踐的二十多年以來，六西格瑪已經(jīng)逐漸從一種單純的質(zhì)量管理方法變成了一個(gè)高度有效的流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化的技術(shù)，繼而成為了世界上追求卓越管理的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。

 

六西格瑪作為一種過程改進(jìn)方法，一般遵循的是DMAIC(即定義、測量、分析、改進(jìn)、控制)思路。其工作重點(diǎn)是有選擇地改進(jìn)過程，克服造成過程失敗的根本原因，減少缺陷。但由于其內(nèi)在特性，DMAIC可能在大約5%的過程改進(jìn)項(xiàng)目中會失敗。一種比較常見的原因是:過程的狀況太糟，已經(jīng)失去了改進(jìn)的意義，而在這種情況下需要的是一個(gè)新過程。還有一種情況，現(xiàn)行過程能力的局限性太大，漸進(jìn)式變更和改進(jìn)已不足以再次提升它，所需要的是一個(gè)新的過程。這時(shí)如果把六西格瑪改進(jìn)方法運(yùn)用于新事物的引入活動，各種問題就將攪和在一起。而且必將遭遇兩個(gè)障礙，第一，沒有什么可以度量，因?yàn)槭?新事物"；第二，在處理問題時(shí)往往圍繞產(chǎn)品或服務(wù)，而不是過程。

 

而到這里就產(chǎn)生了一個(gè)新的需求，以應(yīng)付"六西格瑪改進(jìn)"難以抵達(dá)的領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域里，其改進(jìn)活動面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單純"改進(jìn)"面臨的挑戰(zhàn)。這時(shí)所需要的不是漸進(jìn)式變更，而是要把"六西格瑪設(shè)計(jì)"從六西格瑪中分離出來，與六西格瑪改進(jìn)并列成為六西格瑪管理中的兩大方法體系。

設(shè)計(jì)是通過組合已知思想和事物在解決問題過程中形成有補(bǔ)充價(jià)值的新的合成方案，它不同于發(fā)明和發(fā)現(xiàn)。而設(shè)計(jì)自身并不是工程師們獨(dú)有的知識領(lǐng)域，設(shè)計(jì)是每一個(gè)人的事情，如果你在工作你就在設(shè)計(jì)，我們設(shè)計(jì)項(xiàng)目、設(shè)計(jì)流程、設(shè)計(jì)報(bào)告和計(jì)劃。

六西格瑪?shù)脑O(shè)計(jì)可以被成功而有效地運(yùn)用到我們每天實(shí)際參與的每個(gè)行動中。比如我們可以用六西格瑪設(shè)計(jì)來設(shè)計(jì)一個(gè)成本效率高且無缺陷的晝夜交付系統(tǒng)；或者設(shè)計(jì)一個(gè)重量更輕更結(jié)實(shí)的汽車輪軸蓋；或者為公司設(shè)計(jì)一個(gè)效率更高的內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)，以減少公司內(nèi)部電子郵件的地址錯(cuò)誤等等。

六西格瑪設(shè)計(jì)就是按照合理的流程、運(yùn)用科學(xué)的方法準(zhǔn)確理解和把握顧客需求，對新產(chǎn)品 、新流程進(jìn)行健壯設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品、流程在低成本下實(shí)現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量水平。同時(shí)使產(chǎn)品、流程本身具有抵抗各種干擾的能力，既是使用環(huán)境惡劣或操作者瞎折騰，產(chǎn)品仍能滿足顧客的需求。六西格瑪設(shè)計(jì)就是幫助你實(shí)現(xiàn)在提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性的同時(shí)降低成本和縮短研制周期的有效方法，具有很高的實(shí)用價(jià)值。通過六西格瑪設(shè)計(jì)的產(chǎn)品、流程的質(zhì)量水平甚至可達(dá)到七西格瑪水平。六西格瑪設(shè)計(jì)是6Sigma管理的最高境界。

1、確立一個(gè)有價(jià)值的六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目

這一階段的目標(biāo)在于為將來的活動提供一個(gè)堅(jiān)定、清晰的方向。俗語說"良好的開始是成功的一半"。在實(shí)施六西格瑪設(shè)計(jì)時(shí)，絕對重要的是確定第一步是正確的。因?yàn)榈谝徊藉e(cuò)了，可能再也沒有第二個(gè)機(jī)會了。

簡而言之，成功的開始有五個(gè)基本要素：高層執(zhí)行者強(qiáng)有力的支持；大規(guī)模的培訓(xùn)；深度和廣度上對目標(biāo)的有效溝通；一個(gè)合理、整體的實(shí)行策略；以確保每個(gè)人從事的工作成為組織的一部分。

2、聆聽顧客的聲音

項(xiàng)目確立以后，最關(guān)鍵的工作就是先聆聽顧客的聲音。六西格瑪設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)或者說成功的要點(diǎn)是：第一，確定那些對于顧客來說很重要的過程，并且全程準(zhǔn)確跟蹤這些過程的各個(gè)關(guān)鍵度量值；第二，以顧客滿意的質(zhì)量為基礎(chǔ)，規(guī)定過程性能極限值；第三，針對顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的期望，運(yùn)用西格瑪衡量標(biāo)準(zhǔn)度量過程能力，然后加以改進(jìn)。從這三個(gè)要點(diǎn)可以看出，我們的每一步工作都是為了顧客，那怎樣讓我們的顧客滿意呢。我們需要做的就是準(zhǔn)確地識別并量化顧客需求和期望。

3、開發(fā)概念

此階段的要求是從既高度創(chuàng)新而又有相當(dāng)基礎(chǔ)的原則出發(fā)建立各式各樣的備選方案。在這個(gè)階段，項(xiàng)目組要把日常工作的各個(gè)完全不同的部分聯(lián)系在一起，逐漸形成適用于某個(gè)解決方案的初步商務(wù)概念，并且以顧客衡量尺度以及商務(wù)需求和常識檢查這個(gè)概念。這是一個(gè)概念設(shè)計(jì)，而不是技術(shù)設(shè)計(jì)或?qū)嵨镌O(shè)計(jì)，目標(biāo)是產(chǎn)生書面模型，至少在概念上完全滿足商務(wù)和顧客需求的模型，具體的開發(fā)過程是：1） 獲取創(chuàng)造性的主意。2）篩選方案。

4、設(shè)計(jì)最優(yōu)化

設(shè)計(jì)最優(yōu)化是從前面收集資料過渡到使用已有信息做出決定，采取行動推陳出新的一個(gè)重要階段。現(xiàn)在我們已識別、定義了目標(biāo)，發(fā)生了一個(gè)概念，接下來我們進(jìn)行設(shè)計(jì)最優(yōu)化，這一階段是六西格瑪設(shè)計(jì)的核心。我們可以通過穩(wěn)健的設(shè)計(jì)來選擇最好的方案，然后通過公差設(shè)計(jì)保證在不降低質(zhì)量的前提下實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作。

5、驗(yàn)證最優(yōu)化的設(shè)計(jì)

六西格瑪設(shè)計(jì)的特色是強(qiáng)調(diào)把質(zhì)量融入設(shè)計(jì)，而不是用反復(fù)試驗(yàn)的方法不斷提取然后獲得六西格瑪?shù)馁|(zhì)量，所以，設(shè)計(jì)必須在驗(yàn)證之前完成，而不是用驗(yàn)證作為修正設(shè)計(jì)的另一種方法。在這一階段的主要工作就是用以前階段中的每一個(gè)重要要求來檢驗(yàn)我們得到的方案是否能滿足最初的意圖。比如生產(chǎn)一種汽車，先找?guī)讉€(gè)樣機(jī)用以測試，觀察這些樣機(jī)在一個(gè)月的高強(qiáng)度駕駛中表現(xiàn)如何，能否滿足最初設(shè)計(jì)需要，考察持續(xù)時(shí)間最長和做不到這點(diǎn)的樣機(jī)，最后看哪一個(gè)樣機(jī)具備了最佳的持久力和質(zhì)量功能、為什么，然后把樣機(jī)集中起來投入試制生產(chǎn)，驗(yàn)證能否實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

6、記錄經(jīng)驗(yàn)

這是六西格瑪設(shè)計(jì)的最后一步，所做工作就是把六西格瑪設(shè)計(jì)中應(yīng)用的每個(gè)工具和方法，每個(gè)函數(shù)和規(guī)則記錄下來。這樣可以讓我們更仔細(xì)的思考前面的工作，并為下一個(gè)項(xiàng)目的繼續(xù)改進(jìn)提供指導(dǎo)性的建議。

1、產(chǎn)品/服務(wù)滿足顧客需求，提高本公司產(chǎn)品在市場上的占有率，銷售量的增加帶來利潤的增加。

2、六西格瑪?shù)慕言O(shè)計(jì)使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了低成本下的高質(zhì)量，使產(chǎn)品具有了很高的抗干擾能力。

3、研發(fā)產(chǎn)品的周期大大縮短，使產(chǎn)品能及時(shí)投放市場，為企業(yè)帶來新的效益增長點(diǎn)。

4、 六西格瑪設(shè)計(jì)可以幫助企業(yè)突破"5西格瑪墻"甚至達(dá)到7西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平。

企業(yè)在實(shí)施六西格瑪管理時(shí)，會遇到的障礙大致包括：技術(shù)障礙、管理障礙、文化障礙、組織障礙等。

1、技術(shù)阻力主要來自于人們對新方法和技術(shù)上的恐懼，或者因?yàn)椴粫龆a(chǎn)生對新方法的抵觸。

比如，雖然計(jì)算機(jī)可以使文字處理工作大大簡化，但很多人在開始時(shí)接受不了，新方法使他們不知所措。這就是技術(shù)阻力。在六西格瑪管理中，來自于這方面的阻力因素非常突出。因?yàn)椋鞲瘳斣O(shè)計(jì)作為一項(xiàng)專業(yè)化很強(qiáng)的管理方法，在實(shí)施中要用到諸如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等方法。由于對新方法需要一個(gè)學(xué)習(xí)和掌握的過程，所以技術(shù)阻力的存在是在所難免的。

2、管理阻力是來自于組織現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制的阻力。

比如，六西格瑪管理的關(guān)注點(diǎn)之一，是在跨職能協(xié)作之間找到對問題的最佳解決方案。但是，人們常常會遇到這樣的情況，出于對本部門的利益的考慮，在協(xié)作中人們不愿做出讓步或出現(xiàn)推委現(xiàn)象等。這種阻力來自于人們懼怕在新的方法引入后，而失去管理者以及部門的利益，由此而產(chǎn)生對新方法的抵觸。

3、文化阻力是那些來自于人們觀念上的阻力。

人們在長期的企業(yè)管理和運(yùn)行活動中所沉積下來的觀念是根深蒂固的。比如，當(dāng)人們決策或下結(jié)論時(shí)，常常是根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與"感覺"。但是，六西格瑪強(qiáng)調(diào)要求實(shí)事求是，要客觀，要依據(jù)數(shù)據(jù)，這對人們已經(jīng)習(xí)慣的做法是極大的挑戰(zhàn)。任何管理變革都會遇到文化阻力。六西格瑪管理將改變一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營方式，自然會出現(xiàn)很強(qiáng)的文化阻力。

4、人員阻力來自于企業(yè)需要大量的培訓(xùn)成本。

由于六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目需要眾多具有專業(yè)知識的高素質(zhì)人員，企業(yè)往往無法獲得各個(gè)層次的六西格瑪專家。一個(gè)六西格瑪設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)通常需要有一個(gè)或一個(gè)以上的黑帶或黑帶大師、商務(wù)專家、客戶專家、技術(shù)專家和設(shè)計(jì)師等多方面人員組成。而現(xiàn)在中國的管理人才相當(dāng)匱乏，尤其是六西格瑪專業(yè)人員。