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無論走到哪里，摩托羅拉首席執行官鮑勃·加爾文總是提到六西格瑪的目標和成功案例。他的聽眾中有拉里·博西迪，他就是杰克，通用電氣公司前副總裁兼首席執行官。韋爾奇的助手和最好的朋友。1991年，博西迪結束了在通用電氣的任期，接手了剛剛由幾家公司合并而成的聯合信號公司，并出任CEO。他從通用電氣這樣一家“信守諾言”的公司來到聯合信號。博西迪驚訝地發現，從表面上看，聯合信號和通用電氣有著相似的核心業務和管理流程，但在聯合信號中，這些流程大多是空的形式。人們很少關注“提高生產率、擴大市場份額、提高產品質量”等具體問題。雖然有很多聰明勤奮的員工，但計劃和行動之間有很大的差距。雪上加霜的是，企業的人事、戰略、運營都是各行其是，每個業務部門都強調自己的文化，拒絕融入聯合信號。博西迪面臨的最重要問題是如何真正將聯合信號整合為一個整體，快速改變公司的“執行”能力和“執行”文化。聽完摩托羅拉的故事后，他立即意識到六西格瑪正是他想在腦海中塑造企業聯合信號的方式。

1992年，博西迪將六西格瑪引入聯合信號公司。聯合信號的管理層表示:“我們不僅要為人們設定目標，還要提供合適的工具和方法。來自世界各地的人來學習六西格瑪方法。然后，回到你的崗位上，用你所學到的去解決實際問題。事實上，對于聯合信號來說，不僅要提高質量，還要改變人們的做事方式。無論是哪個公司的人，有什么樣的企業文化背景，都要在聯合信號中形成統一的語言和文化。為了使六西格瑪更適合聯合信號的目的，在Bossidy的領導下，在六西格瑪方法中加入了許多被稱為“軟工具”的內容。包括很多關于組織變革、領導力提升和企業文化變革的內容。

博西迪成功了。六西格瑪更改了聯合信號的操作和運行模式。公司業績呈現快速增長勢頭，銷售和利潤每年持續實現兩位數增長。該公司的收入從1991年的3.4億美元增加到1997年的11.7億美元。短短六年，幾乎翻了兩番。但連續31個季度，人民保持每股利潤飛升3%增長，公司股價上漲8倍。正是因為Bossidy和United Signal，華爾街第一次聽說了六西格瑪。此后，德州儀器等多家公司相繼吸引了六西格瑪等，也取得了令人矚目的成功。

美國通用電氣公司在20世紀70年代和90年代制定的戰略計劃是成功的，使通用電氣適應了公司規模和多元化經營的發展，給公司帶來了巨大的效益。在此期間，GE專注于業務的高速增長和效率提升，而質量問題落后，產品質量處于三西格瑪水平。隨著業務的快速增長，質量越來越成為一個不容樂觀的問題。杰克。韋爾奇在自傳中回憶:1995年4月，對GE內部員工的調查發現，很多員工都擔心質量問題。

1995年夏天，杰克·韋爾奇遇到了他的朋友博西迪，他們談論了聯合信號成功的原因。韋爾奇對這次談話印象深刻。自上任以來，韋爾奇對通用電氣進行了一系列大刀闊斧的改革，使通用電氣在幾乎所有業務領域都“名列前茅”。但是韋爾奇希望有著百年歷史的通用電氣能取得巨大成功。韋爾奇在2001年退休時意識到，將通用電氣轉變為a 六西格瑪 enterprise將是他留給通用電氣最寶貴的遺產。

在韋爾奇的領導下，通用電氣公司開始了它的六西格瑪之旅。但是，在韋爾奇眼里，/克洛克-5/此時已經不再是/克洛克-5/當時。它不僅僅是關于統計，盡管它需要統計技術；這不僅僅是提高質量，盡管最終會大大提高質量。韋爾奇想把六西格瑪提升到打造通用電氣公司核心競爭力的戰略層面。1996年1月，在通用電氣的高層會議上，他稱六西格瑪是通用電氣有史以來最雄心勃勃的工作。他說，“質量真的可以讓通用電氣從最偉大的公司之一變成全球商業界絕對最偉大的公司。這個房間里的每個人都必須注意質量。這個問題沒有猜測。摩托羅拉用了}0年時間來實現它，我們必須在5年內實現它——首先，不是走捷徑，而是向別人學習。”

韋爾奇認為六西格瑪的意義遠不止于質量和統計。它通過提供困難問題的解決方案來推動領導層做得更好。六西格瑪的核心是徹底改造一個公司。在他看來，六西格瑪是“GE從未經歷過的最重要的發展戰略”，并作為公司四大戰略之一(全球化、服務化、六西格瑪和電子商務)來實施。在通用電氣，六西格瑪方法演變成了一個管理系統。公司建立了從“倡導者”、“高級黑帶”、“黑帶”到“綠帶”的六西格瑪組織架構，六西格瑪的實施成果與管理者的晉升和獎金緊密結合。

1995年底，隨著200 六西格瑪項目的實施，這種管理方法在ge大規模推行。1997年，有6，000多個這樣的項目。根據通用電氣2000年的報告，1999年通用電氣公司的利潤為107億美元，比1998年增長了15%。其中，來自實施六西格瑪的收入達到15億美元。到21世紀初，這一數字已經達到50億美元。2000年，通用電氣公司獲得綠化帶認證的員工超過90%。在公司中層以上的經理中，15%有六西格瑪黑帶經驗。與摩托羅拉實施的六西格瑪相比，聯合信號和通用電氣在六西格瑪的實施中更加強調高級管理層的提升和管理層的參與。在通用電氣，成為a 六西格瑪黑帶或綠化帶是晉升的必要條件。這一切都要歸功于韋爾奇自上而下的強力提拔。韋爾奇希望通過六西格瑪，實現ge的文化變革。他認為，當一個組織內部的變革速度比組織外部的變革速度慢時，組織的生命就會走到盡頭，什么時候結束只是時間問題。

在韋爾奇領導通用電氣公司的20年間，通用電氣公司的股票市值增長了30多倍，達到4500億美元，排名從世界第10位提升到第2位。在他的帶領下，這家“百年老店”充滿了前所未有的青春活力。

在通用電氣公司應用六西格瑪取得巨大成功后，六西格瑪吸引了全球企業，尤其是眾多財富500強企業的關注、認可和接受。很多企業發現六西格瑪也能對自身產生深刻而重大的影響，紛紛開始大力推行六西格瑪，包括福特、卡特彼勒、陶氏化學、杜邦、A5B、3M、東芝、惠而浦、三星、LG、西門子、愛立信、洛克希德·馬丁、龐巴迪、花旗銀行、JP摩根等。如今，六西格瑪的應用已經從摩托羅拉和通用電氣走向全世界，從西方走向東方，從世界50強。強大的跨國公司已經走向普通企業甚至中小企業，從電子、機械、化工、冶金等制造業到銀行、保險、航空、電子商務等服務業。