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但有句話說“擁有好的工具不等于成功，如何使用好的工具是成功的要素之一”。關于Lean和六西格瑪，我經歷過很多精益六西格瑪項目。可以說，我的感受是從陌生到熟悉，從熟悉到厭倦，從厭倦到重新學習。

不會過時的六西格瑪管理培訓

16年前剛入行時，我學習了六西格瑪: DMAIC(定義、測量、分析、改進和控制)的套路。當時按照這個套路，每個階段設置一個月的周期，每個節點發布一次，每個節點的發布經過顧問和客戶確認后，才進入下一階段。客戶在第一個月一直在說同樣的話。為什么他們還在收集數據？“換句話說，客戶項目團隊的成員很快就會認為精益在拼命收集數據。后來在獨立運營項目的時候，一直在回顧和反思，逐漸放棄了DMAIC復雜的數據收集和改進工具的套路(定義、測量、分析、改進和控制)，轉而從精益的原則和體系著眼于模塊咨詢和速贏機會改進。短、平、快的精益咨詢效果立竿見影，客戶的抱怨也少了很多。當時真的覺得精益比六西格瑪管用，精益比六西格瑪更好。

四年前，我參加某家電企業的六西格瑪咨詢時，對六西格瑪管理的看法發生了變化；從客戶方到老板，下至基層的班組長都掌握了六西格瑪知識，分析了問題，對六西格瑪綠化帶培訓充滿熱情，自愿報名成為項目班組長(15個項目組的10個班組長全部自愿報名，有的還跨部門擔任項目組長)，這讓我感到前所未有的驚訝。這也促使我重新審視了六西格瑪的咨詢模式。

無論是精益還是六西格瑪，要想在企業中成功實施，首要因素就是高層領導的支持和決心。從這個層面來說，任何工具或生產方式都只是流于形式。上述家電企業之所以能給人一種驚喜感，主要是因為集團領導的重視，他們一直強調，只要把DMAIC的想法摸底，就能達到預定的目標。如果領導認可這個想法，那就不言而喻了。同樣，對于精益，領導不認可精益的原則和方法，多說無益。所以，Lean和六西格瑪能否在企業實施，哪一個更適合，首先也是最重要的，取決于高層領導的認可和支持。

通過以上簡單的解釋，你可能會想既然分不清優劣，為什么現實中似乎精益比例六西格瑪管用。關于這個問題，個人總結是:要分清我們是什么樣的行業。

無論是沿海還是內陸，大部分企業還處于原生態向粗放經營的階段。如果我們在這樣的企業，精益比例六西格瑪實用。之前曾經咨詢過六西格瑪的同事說:“在廣泛的離散型企業中，我們經常用大炮打蚊子，注定成本高，效果差。”仔細探究就會發現問題的真正原因:六西格瑪來自質量管理，DMAIC(定義、測量、分析、改進和控制)遵循嚴格的邏輯思維。在之前的六西格瑪項目中，我們是從Y的定義開始的，需要不斷的收集和分析數據，在分析生效之前需要收集一定的樣本數據。當一個階段完成時，它將進入下一個階段，但每個階段都有一個邏輯連接。如果之前的數據有問題，將無法進入下一階段。咨詢基于項目團隊收集的數據。

但是在我經歷的項目中，企業連基礎數據系統都沒有建立。即使有些企業已經建立了數據系統，數據的真實性也很難保證，這就注定了建立這些數據系統并在前期保證數據系統的真實性需要很長時間。但是，數據系統的建立不是一天建成的，因此，我們在做六西格瑪項目時(所有計劃都在顧問的控制之下)，注定要經歷至少五個月的漫長道路。在這條漫長的道路上，由于項目時間的限制、領導的耐心以及顧問的不斷催促，一些項目團隊發生了變化。有時候為了迎合咨詢師只關注數據的情況，就開始編造數據，后續的結果偏離了咨詢的初衷。

后來，很多人開始討厭六西格瑪，甚至討厭咨詢。六西格瑪沒有達到預期的效果。個人認為和六西格瑪本身關系不大。問題的關鍵是企業在粗放經營階段選擇了一門紅炮，卻只打死了三五只蚊子。

俗話說，好刀要用在刀刃上。六西格瑪用于流程工業(如鋼鐵、化工、制藥等。)，流程工業固有的數據系統plus 六西格瑪固有的優秀工具集(SIPOC、C&E、FMEA、DOE)為企業建立標準體系(流程標準體系、質量控制體系)提供了有效的方法。

從這里，我們不難看出，質量人在分析任何問題時，都不應該用點覆蓋整個區域。但是過時了就看一個工具能不能對你有一些好處了。隨著大數據、傳感器和視覺識別系統的普及，很多設備可以對數據進行100%的監控，因此不需要通過采樣來猜測整個部分。這個時候，公司必然會選擇更好的方法和手段來替代一些傳統的工具。然而，從控制復雜問題的變化和分析異常的角度來看，六西格瑪仍然非常有用。那么，下次有人問你問題“六西格瑪過時了”，你有自己的答案嗎？